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1、德赛电子集团公司中期发展战略规划报告,1,项目及中期报告背景简述,2002年6月18日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和德赛集团有限公司（以下简称“德赛集团”）就双方战略项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将于2002年6月10日至2002年9月6日为德赛集团提供战略咨询服务。 在本项目中，远卓将为德赛集团提供集团战略制定和集团管理模式改善框架性建议的咨询服务。 通过前面十周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨。 本次报告主要表述远卓对德赛集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议。 远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的
2、研讨，并最终能帮助德赛集团制定适合自身未来发展的集团战略和集团管理模式框架。,2,项目进展情况经过10周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告,工作内容,调研访谈及后台资料收集,主要通过内部访谈了解德赛现有主要业务模式、竞争战略和发展规划 访谈了解德赛内部资源情况 后台研究德赛现有业务行业状况,对现有业务诊断意见 对内部所拥有的资源的优劣势的诊断意见 准备现有业务发展阶段研讨会的相关资料,现有业务发展分析、内部资源诊断,提交集团战略诊断和未来战略建议报告,时间安排,2周,3周,关键沟通,项目启动研讨会,最终报告会,中期报告会,对德赛未来可能进入的新业务进行分
3、析 选取与德赛相关或类似的竞争对手进行对比分析,阶段研讨报告会,远卓内部启动准备,1周,远卓项目小组人员到位 准备各部门及老总的访谈提纲及要求德赛提供的资料清单 准备下一阶段详细的工作计划,新业务发展及竞争分析,中期报告研讨和修正,2周,2.5周,1.5周,优化整体方案提交最终报告,阶段研讨报告会,1周,参加德赛高层的战略方案和集团管理模式框架方案的研讨 依据研讨结果，修正战略方案和集团管理模式方案,优化战略和管理模式方案，并与管理层进行沟通和完善 提交最终报告,6.10,8.20,集团战略及管理模式诊断及框架性改善建议,提交集团管理模式诊断和改善框架性建议报告,3,远卓管理顾问展开了对德赛现
4、有业务状况的分析,工作事项及工作小组,具体内容,现有业务状况分析 项目总监：1X10=10人天 项目经理：1X32=32人天 顾问 ：4X42=168人天 共计210人天,集团公司基本资料： 经营状况介绍 组织结构与部门职责 集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等 集团刊物：德赛沙龙、德赛报 ,各自主产业和合资企业资料： 企业简介 财务报表（31家企业（自有11家，合资20家）的三年的财务报表，但不全） 自主产业刊物，如：德赛电子、德赛视听、德赛能源等 各企业网上资料等 ,在集团内深入访谈了59人次，完成访谈纪要55份：（同时在项目进行过程中还和德赛集团有关人员不定期地进行了大量的沟通
5、） 访谈对象包括集团中、高层经理，各自主和合资企业的研发、销售经理、副总、总经理等,其中： 集团高层5人次，共计15个小时 集团中、高层经理12人次，共计24小时 自主企业中、高层经理33人次，共计66小时 合资企业的高层经理14人次，共计28小时,远卓内部分析研讨会：8次,4,远卓管理顾问展开了对德赛现有自主业务行业的分析及模式研究，并组织了现有业务发展研讨会,主要分析德赛自主和合资所涉及的行业： 电话、数码相机、DVD、家庭影院、数字电视、机顶盒 二次电池（手机电池、笔记本电脑电池等）、碱性电池、 LED显示屏、DVD机芯、汽车配件、电工产品、纸品、电线等 研究了电子行业OEM与OBM模式
6、之比较，并举例分析两者发展的关键因素 研究了新形势下，合资企业的新变化趋势,工作事项及工作小组,具体内容,现有自主业务行业分析及模式研究 项目总监：1X3 = 3人天 项目经理：1X10=10人天 顾问 ：2X10=20人天 BA ：3X30=90人天 共计123人天,现有业务发展研讨会 项目总监：1X3 =3人天 项目经理：1X3=3人天 顾问 ：4X3=12人天 共计18人天,现有业务发展研讨会： 集团层面业务分析研讨会 德赛电子业务分析研讨会 德赛视听业务分析研讨会 德赛能源业务分析研讨会 德赛精密业务分析研讨会（电线、纸品参与） 德赛电工业务分析研讨会 德赛光电业务分析研讨会,远卓内部
7、分析研讨会：3次,远卓参加德赛深圳研讨会：3次 远卓内部整理分析研讨会：3次,5,远卓管理顾问展开了对德赛集团层面业务主体行业分析及新业务发展分析,和德赛集团投资发展部展开新业务选择原则和标准的研讨会 主要分析德赛可能涉足的新行业领域： 金融电子 交通智能化 手机 电力电子 研究了新形势下，合资企业的新的变化趋势 远卓内部分析研讨会：3次 投资发展步研讨会：2次,工作事项及工作小组,具体内容,新业务发展分析 项目总监：1X2 =2人天 项目经理：1X5=5人天 顾问 ：2X5=10人天 BA ：2X10=20人天 共计37人天,集团层面业务主体的行业分析 项目总监：1X2 =2人天 项目经理：
8、1X5=5人天 顾问 ：2X10=20人天 共计27人天,从集团整体来看，德赛业务主体属于消费类电子行业，分析该行业的特点和未来发展趋势： 行业市场需求状况 行业市场供给状况 行业产品特点 行业产业价值链分析 行业内群体的竞争状况等 远卓内部分析研讨会：2次,6,远卓管理顾问展开了对集团战略规划的研讨和集团管理模式的诊断并提出改善的框架性建议,宏观经济、集团所在行业对集团未来战略的影响和制约 德赛现有能力分析为集团战略选择所带来的基础和限制 德赛集团的使命、远景目标、战略态度、价值观 德赛集团整体业务组合、业务模式 德赛集团整体的战略规划方案及目标设定和分解 集团战略指引下的现有业务发展战略和
9、新业务选择战略原则和标准 远卓内部分析研讨会：5次,工作事项及工作小组,具体内容,集团战略规划 项目总监：1X5 =5人天 项目经理：1X15=15人天 顾问 ：4X12=48人天 共计68人天,集团管理模式的诊断和改善的框架性建议 项目总监：1X3 =3人天 项目经理：1X7=7人天 顾问 ：2X10=20人天 共计30人天,集团管理模式诊断和改善的框架性建议： 集团新战略对管理模式的要求 现阶段集团管理模式的诊断： 分析诊断现有集团组织、企业文化状况 分析诊断现有集团营销、研发体系状况 分析诊断现有集团运营、财务体系状况 分析诊断现有集团物流、人力资源状况 发现现阶段管理模式和未来战略要求
10、的差距，并提出集团管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议 远卓内部分析研讨会：3次,7,在项目进展过程中，远卓方面给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入；同时我们也得到了德赛方面的鼎立协助，这里一并表示衷心的感谢,远卓团队,德赛团队,8,“咨询项目的重要里程碑 -中期报告”,中期报告是咨询项目的重要阶段,提交远卓对德赛集团的现有业务分析判断、集团战略分析与集团管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备。 报告分为讨论会与书面报告。,主要成果：,本次中期报告是表述远卓对德赛集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议,现有
11、状况分析 现有业务主体所在行业特点及竞争状况分析 德赛集团所面临的挑战 德赛集团的战略规划 现阶段集团管理模式上所存在的问题及改善的框架性建议,9,在中期报告提交后的一周时间内（项目第十一周），远卓希望德赛集团高层领导能就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑，同时为制定和完善最终报告纠正方向。,进程 安排,中期报告后的进程安排,双方就中期报告中的观点再次进行充分的交流和沟通，力争能达成对德赛集团未来发展战略的共识,中期报告会（8月20日）,德赛高层内部理解和讨论（8月20日8月26日）,8月20日,8月26日,8月27日,9月6日,德赛高层
12、、远卓就中期报告进行研讨,提交最终报告,远卓将提交修正后的中期报告观点及其他建议的有关附件.比如: 现有自主核心业务的战略建议 新业务（候选的四个）的行业分析结果等,10,中期报告目录,德赛集团历史回顾及现状分析 德赛集团主体业务所在的行业分析 德赛集团的战略规划 德赛集团管理模式诊断和框架性改善建议,11,第一部分观点总结,德赛集团历史回顾及现状分析（一）,德赛集团的发展历程可以理解为一个由政府部门下属的投资型公司向“投资+实业”型公司转变的过程，远卓认为目前这个转型的过程并未完全结束。 在发展历程中，德赛集团不断寻求产业的增长，逐渐增强对产业的控制能力，稳步提高企业的经营能力。 但是德赛集
13、团下属产业目前的状况却可能难以支撑其未来高速发展的要求。 能力的欠缺是形成德赛目前诸多问题的直接原因： 营销能力的缺乏使得德赛集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有影响力的知名品牌；同时我们也看到目前的OEM销售方式在自主企业的产品销售中占据重要地位。 依据合资的优秀经验，德赛形成了自己在制造环节的竞争优势，但人才结构的单一、研发能力的先天不足等因素同时也制约着德赛向更高利润环节如研发、设计、营销等进一步拓展 资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团对自主企业的现金流状况的管理和资金运用的效率，降低了集团的收益率。,12,第一部分观点总结,德赛集团历史回顾及现状分析（二）,但集团产
14、业在模式上的缺陷可能是造成未来发展桎梏的更深层次原因，主要体现在： 业务模式上的雷同 增长模式上的局限 现金流模式的风险 业务组合上的不合理 从德赛集团的发展历程上，我们不难理解当前集团所存在能力上的欠缺和模式上的缺陷的历史缘由： 在集团发展历程的第一阶段中，由于所处的经营环境和对产业控制能力较弱几乎决定了德赛以合资为主要手段来切入其本不熟悉消费类电子的制造领域。 在集团发展历程的第二阶段中，为解决因非相关多元发展而造成的债务负担迫使集团迫切希望通过规模的高速增长来解决负债率较高的问题。 在集团发展历程的第三阶段中，现有大多数自主产业位于利润率不高、竞争激烈的消费类电子行业使得形成集团整体的盈
15、利能力低和现金流存在较大的风险的状况。 因此，德赛的现状的形成有其历史必然的原因，但要改变现状，面对未来的挑战，我们必须寻求产业模式的突破。,13,第二部分观点总结,德赛集团主体业务所在的行业分析（一）,电子信息产品行业可分为投资类、元器件类和消费类三大类 投资类行业保持高速增长，市场前景乐观；利润高，竞争程度相对较低，具有较大的吸引力，但对资金投入能力和技术能力要求较高。 元器件类行业产值稳定增长但效益开始下滑，效益下滑的主要原因是产品价格低，技术落后，更新换代速度慢；发展前景看好高端产品进入门槛高，风险大。 德赛集团主体产业属于消费类电子行业 消费类电子行业产品市场需求量大且增长稳定，有较
16、好的发展前景 但行业内厂商众多，行业集中度不高，竞争激烈 消费类电子产品更新换代快，生命周期短，要求厂商要有很快的市场反应速度 关键核心技术掌握在国外先进厂商手中，国内企业处于产业链中段，盈利空间有限 国内厂商的产品差异性小，竞争中过于依赖价格竞争,14,第二部分观点总结,德赛集团主体业务所在的行业分析（二）,行业内国内厂商竞争分析：远卓将国内厂商按实力划分为三个集团 第一集团：国内领先的乃至全球知名的企业集团 该类企业集团大多在品牌运作上较为成功，但在具体运作模式上也有区别：如海尔采用产业多元化、企业国际化的模式，而TCL采用立足于国内的相关多元化的道路。 第二集团：国内知名有一定实力和影响力的企业集团 此类企业各自结合自身特有的情况走自己的发展道路：比如格兰仕采取的就是通过专注于少数行业，自有品牌加OEM的模式等。 第三集团：更多通过低价格和区域化优势参与竞争，较多专注于某一单一
