《企业管理培训课件顾问式管理技术【超强悍实战资料】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理培训课件顾问式管理技术【超强悍实战资料】（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、顾问式管理技术,沃顿咨询 与您共建伟大公司！,沃顿咨询（北京.石家庄.唐山）是中国首家创导并落实咨询式训练、致力于为中国成长型企业提供“倍速成长整体解决方案”的高端管理技术服务机构。 沃顿企业管理咨询有限公司创始人陈向航先生在国内率先提出“咨询式训练技术”和“5R管理模式”概念。历经7年，从潜心钻研西方管理思想并融入中国古代以法家为主的思想，独创“5R自动运营管理系统”，并经多家企业实践证实其有效性，目前已有二千多家企业在学习和运用这套系统，并接受沃顿公司的顾问服务。 以“商业人格，结果导向，客户价值，开放分享”为核心价值观的沃顿咨询公司，强调为企业建立“持续发展、自动运行”的一体化管理系统。
2、以此解决企业发展中遇到的方方面面的实际问题，并力主让企业经营者掌握企业运行系统的规律，可自行诊断企业瓶颈问题的根源并策划有效的解决方案，将企业实现持续稳定的倍增。 沃顿咨询公司这种以中国人的整体思维结合西方人的系统性及对细节关注所形成的管理思想，正与国内诸多企业主的想法和实际需要完全吻合；企业发展中面临各种问题时难免病急乱投医，只能头痛医头脚痛医脚弊端和现象，借助沃顿咨询公司理论与实际相结合建立的运行系统恰恰得以解决克服。 沃顿咨询公司的服务原则强调“超越顾客期望”：不但讲求实用、落地、高效、简单（傻瓜式概念），让企业经营者能懂、能用、能复制，从而真正支持企业和企业家本人的实质性成长，与客户共
3、同分享发展成果，并以顾客所实现的价值作为收费标准，深得顾客认同和赞赏。 秉承提供咨询式训练和伴随式顾问服务的理念，沃顿咨询公司将辅佐更多企业经营者通过运用“5R自动运营管理系统”实现真正可控的授权管理，让更多企业突破成长瓶颈，实现高效运转、持续增长。,管理理论和工具,此次培训的目的： 1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？,企业层次论,需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么为什么怎
4、么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,管理方法和工具,一、分析的思路： 是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,管理方法和工具,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩
5、效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础 自我为导向,事实为基础 客户为导向,二、分析的工具 脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,管理方法和工具,脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织 职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职 责清晰,制度健全,品管职能 界定明确,组织结构 规范清晰,培训
6、内容,培训时间,管理方法和工具,知识,意见,技巧技能,商业流程,实践经验,企业数据,标准数据,政策,专业技术,脑图分析知识库分析,脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素,管理方法和工具,鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因,产 品 尺 寸 变 异,环,人,法,材,机,材 质 硬 度 太 软,人,机,环,法,材,层层细分，找 到根本原因 ！,管理方法和工具,企业战略五要素分析法,公司远
7、景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程,公司远景,目标与目的,结构 体制 过程,资源,业务,公司优势,结构,共同 价值观,人员,作风,技能,战略,系统,硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化,麦肯锡7-S架构,市场细分分析,狭义： 最高或最好定义为: *,IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景,IT产品制造领域,IT信息流通领域,IT产品流通领域,市场机会与企业实力的平衡分析,PESTEL（大环境）分析,P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：,某个 行业,L,P,E,T,S,E,波特竞争五要素,内外部16个战略分析,企业诊
8、断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源,B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力,良好的公司,企业 文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,营销系统的鱼骨头分析,产品,渠道,价格,推广,品牌,策略,成本,资金,销 售 困 境 分 析,市场导向的目标管理系统,领 导
9、,绩效管理,创新支持,客户服务 团队合作,技术 适时数据库 报告准确性,供应商绩效 信用情况 集中代理,雇员满意 义务承诺,知识 服务技能 分析 产品,循环时间 投标 信用信息 报告 搜集 现金应用,形象 规模 稳定性 认知,产品价值 速度 准确系数,关系管理 反应速度 灵活性,新业务,消费者 满意,留住客户,收入增长,净收入 增长,生产效率,与人有关,与组织有关,与财务有关,与供应商有关,与消费者有关,量化公司业务战略模型,标杆分析法,客户现状,同行业,不同行业,全世界,标杆分析法+内外部16个战略,系统展开图 确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高 布料 缝合 强度,提高纱 线强度,提高
10、布 料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,问题点,粗象 原因,细部 原因,改善策略,。,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预
11、防不良病症的产生！,企业现状分析和诊断流程,企业病症改善的基本方法,流程重组分析牛皮纸法,对比流程分析企業流程改造(BPR),对比流程分析企業流程改造(BPR),由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR),图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+
12、28问,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,C,B,A,D,E,F,G,最佳路线分析法（CPM）,管理循环法（PDCA）,P,D,C,A,PDCA（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positro
13、l plan 控制图表消除 防呆错误方法,改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件,分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测,方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定义 6 Sigma 策略及解
14、决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内 建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法黑带培训计划,用户 业务科 计划科 财务科 仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,流程分析法,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,无人对整个流程负责； 各环节推诿责任,1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高,分析现有流程运营,“战略屋+价值链图”,企业价值链,企业的内部价值链,制造,成品储运,市场
