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1、第三篇 组织系统,组织结构的基础 组织形式的新设计 决定组织结构的因素 工作设计与技术 工作压力 组织文化 组织变革 组织发展,一、组织结构的基础,组织结构（Organizational Structure）组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。 决定组织结构的因素 为什么组织结构存在差异 组织结构的类型 职能结构 事业部结构 矩阵结构 机械结构与有机结构,Cont.1,组织规模,战略,为什么结构存在差异?,环境,技术,Cont.3,战略 创新战略，成本战略和模仿战略。 组织规模 一个组织的规模很明显地影响着其结构。 规模影响结构并非线性的。 技术 每个组织至少具有一种技术以
2、便将人财物转化为产品和服务。 不同技术的共同点在于它们程序化的程度。 环境 包括组织外部影响和与之相关的不确定性。,组织结构的类型,简单结构,：低度层级化,、正式化,、,高度集权化,科层结构,：高度专精化,、层级化,、,正式化,矩阵结构,：结合功能别与产品别,而有双指挥链的结构,组织结构的类型,职能结构,矩阵结构,事业部结构,职能结构,职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。 优点： （1）促进技术进步；（2）减少重复活动 （经济性）；（3）明确的职业结构。 缺点： （1）滋长本位主义； （2）部门之间的协调比较困难。,职能结
3、构图例,高层经理,职能部门一,职能部门二,职能部门三,职能部门四,事业部结构,事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分产品事业部；以地域划分地区事业部；以顾客划分顾客事业部。另一类的顾客事业部-国际事业部。其须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有类似的模拟分权制）。 优点：（1）改善了决策；（2）使利润和 产量具体化；（3）加强职能部门的合作。 缺点：（1）总公司公共人员的安排困难较 大；（2）一定程度上增加了开支；（3） 事业部变成了“小公司”。,事业部结构图例,高层经理,分部一,分部二,分部三,
4、职能部门,职能一,职能二,职能三,矩阵结构,矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。 优点：（1）促进并提高技术的融合；（2）提 高资源和人员的利用率；（3）加强了. 各部门间的配合和信息沟通。 缺点：（1）增加了权力争斗和争夺特种资源 的机会；（2）容易引起混乱并提高了 对员工的要求；（3）消弱了决策。,矩阵结构图例,高层经理,职能部门一,职能部门二,职能部门三,项目经理一,项目经理一,项目经理一,影响组织设计的因素,工作专门化。把人员分解成各自独立的
5、工作应细化到什么程度？ 部门化。对工作进行分组的基础是什么？ 命令链。员工和工作群体向谁汇报？ 控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？ 集权与分权。决策权应该放在哪一级？ 正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,Cont.,机械结构对有机结构,机械结构,有机结构,高度专门化 刚性部门化 明确的命令链 狭窄的控制幅度 集权化 高的正规化,跨功能团队 跨层次团队 信息的自由流动 较宽的控制幅度 分权化 低的正规化,影响组织设计的因素,工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 部门化。对工作进行分组的基础是什么？ 命令链。员工和工作群体向谁汇报？ 控制跨
6、度。一位管理者可以有效地指导多少员工？ 集权与分权。决策权应该放在哪一级？ 正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,影响机械与有机结构适配的时机,最适配的时机,有机结构,机械结构,当技术是,非例行性工作（不 易了解，需对个别 问题设计解决方案）,例行性工作 （简单易懂且 已标准化）,当任务环境是,无法预测的（复 杂且改变快速）,可预测的（简单 且可预测的改变）,人力资源是,角色弹性高， 工作挑战性高。,高度结构化且例行 性，由上司控制。,强调效能准则是,创造力、创新、适应 力、工作生活质量、 人力资源开发。,效率；标准化，可 预测的营运及产 出；高层控制权。,Cont.
7、,说明,有机结构,机械结构,角色和责任,扩散的、有弹 性的、可调整的,专业化、明确定义,合作与控制,在相关工作中可互相 咨询；有弹性的计划。 目标可变更及长期评估,监督、规章、标准化 程序、详细计划；经 常性的评估。,沟通,多向沟通；多元 对外接触管道,强调自上而下的沟通 有高层负责对外接触,监督与领导,参与、团队形式；强调 任务团队、组织；专业 与经历为管理层必备 条件,不参与，一对一；对 上司感到有压力；职 位与经历为管理层必 备条件,知识来源,外部、全方位； 专业导向,当地的、内部的,资料来源： Harrison Michael I.,“Diagnosing OrganizationsM
8、ethods, Models, and Processes”, Applied Social Research Methods Series, vol. 8. 1988.,团队结构 虚拟组织 模块结构 无边界组织 战略与结构 组织设计与员工行为,二、组织形式的新设计,团队结构,团队结构 The Team-Based Structure,这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既是全才又是专才。,在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而
9、增强灵活性。,虚拟组织,虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。 虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。,虚拟组织The Virtual Organization,Cont.1,虚拟组织,拿佣金的销售代理,在国外的工厂,管理群体,广告代理,独立的研究与 开发顾问公司,模块结构,模块结构Modular Structure,模块结构又称分形工厂（又称“特别机构主义” ），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组合的单元（模块，分形）组
10、成。 其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：团队组织形式的面向流程的人的网络+支持项目组的快速响应的信息网络。,Cont.1,授权的 员工团队,宽的 控制跨度,受限制的 命令链,无边界的组织,Cont.2,扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。 消除职能的界限，以多功能团队取代职能型部门。 打破与客户之间的外在界线及心理障碍。 计算机网络化。,无边界组织的特点,战略与结构,战略与结构,战略 结构选择,创新战略 有机结构: 宽松的、工作专门化程度低、低正规化、分权。 成本战略 机械结构: 控制严密、工作专门化程度高、高正规化、高度集权。 模
11、仿战略 机械与有机结合: 松紧适度搭配，对当前活动控制较严，对创新活动控制较松。,Cont.,组织设计与员工行为,控制跨度,工作专门化,集中化,组织结构的演变,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络化 团队化,简单,复杂,复杂 多变,简单,环 境 状 况,技术状况,三、决定组织结构的因素,工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化,影响组织设计的因素,工作专门化Work specialization 。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 部门化Departmentalization。对工作进行分组的基础是什么？ 命令链Chain of command 。员工和工作群体向谁汇
12、报？ 控制跨度Span of control 。一位管理者可以有效地指导多少员工？ 集权与分权Centralization and decentralization 。决策权应该放在哪一级？ 正规化Formalization 。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,工作专门化,定义：系统内差别化的程度,组织分工,分工的类型,窄,特定、较少任务种类,宽,弹性、较多任务种类,Work specialization,工作专门化的经济性与非经济性,Economies and Diseconomies of Work Specialization,部门化,Grouping Activi
13、ties By: Function Product Geography Process Customer,Departmentalization,部门化的重点在于对组织目标不可或缺的各项活动如何加以整合。,协调成本自然分工 部门化,命令链,从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。,Chain of Command,Two aspects: Authority: who has the right to give orders and expect them to be obeyed Unity of command: subordinates should have only one su
14、perior Todays organizations Fewer follow chain of command More have decision making opportunities at all levels,控制跨度,控制跨度：一位主管能够有效（或直接）监督的部属人数,跨度与层级的关系,Span of control,窄幅,宽幅,控制跨度的原则,集权化 vs. 分权化,正规化,系统内明文规定及程序之多寡,及要求遵行的程度。,Formalization,How standardized are the jobs? high formalization means employee
15、s have little discretion low formalization means employees have more freedom,四、工作设计和技术,工作设计（Job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。 工作再设计（Job redesign）则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。 工作设计的类型 工作设计的实践,工作设计的类型,The mechanistic approach机械型工作设计法。 The motivational approach激励型工作设计法（人际关系方法） The biolo
16、gical approach生物型工作设计法。 The perceptual-motor approach知觉运动型工作设计法。,资料来源：美雷蒙德A诺伊等著 刘昕译人力资源管理-赢得竞争优势 中国人民大学出版社2001.4,机械型工作设计法,它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。如Taylors scientific management。结果是工作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的
