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1、Page 1 互联网时代的最佳组织管理模式 互联网时代的最佳组织管理模式 迈向流程型组织迈向流程型组织迈向流程型组织迈向流程型组织 杨少杰 2015.3 杨少杰 2015.3 从人性角度揭示工业从人性角度揭示工业1.0时代到时代到4.0时代的企业发展与变革规律 大变革时代中国企业 时代的企业发展与变革规律 大变革时代中国企业 最终变革方向最终变革方向 Page 2 第一位系统研究组织形态管理的独立学者 组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者 学者、合伙人、顾问、讲师 2012年开始从人性角度对企业进化规律进行系统研究，2014年在进化：组织 形态管理一书中正式对未来最佳企业形态及管理模式进
2、行详细描述。如今互联 网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0时代等层出不穷的概念，正在一 步步印证书中的理论与规律。 BP（Best Pattern）工作室负责人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 杨少杰学者、合伙人、顾问、讲师杨少杰学者、合伙人、顾问、讲师 Page 3 第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革 规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组 织管理模式的专业著作 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结
3、构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式 组织形态管理专业著作组织形态管理专业著作进化：组织形态管理进化：组织形态管理 Page 4 组织形态诊断工具组织形态诊断工具DR.企业形态全景分析系统企业形态全景分析系统 第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统 通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征 通过结构平衡性比较，指出关键问题所在 通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比 通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向 Page 5 集团型企业变革期人力资源管理集团
4、型企业变革期人力资源管理集团人力资源管理集团人力资源管理 第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系 建设的专业著作 精英价值形态人力资源管理体系建设 首次提出转型时期二元人力资源管理理念 集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理 体系+管控思想 完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理 真空地带 打造集分权管理界面，实现集团化高效运行 一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四 项职能 Page 6 掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值 从市场发展规律理解互联网时代的特征 从企业进化规律理解客户价值形态特征 从人性演变规律理解组织管理模式特
5、征 从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈” 从中外企业案例发现企业变革有效路径 从组织形态管理激发企业创新管理思维 Page 7 前言：变革、变形、进化前言：变革、变形、进化 变革变革变形变形进化进化 无论是什么时代，都是“人”的时代！ 掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ 流程型组织是企业进化的结果！ 无论是什么时代，都是“人”的时代！ 掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ 流程型组织是企业进化的结果！ Page 8 谁敢言谁敢言“卓越卓越”？百年老店、基业长青只有进化才能实现？百年老店、基业长青只有进化才能实现 畅销书追求卓越自1982年出版以来，被译成 近20余种文字风靡全球，仅在美国就销
6、售了600 万 册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得 斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多 跨国大企业视为发展创新的经典。 书中用6个指标判断一个企业是否优秀，并根据这 些指标推选出42家企业。不幸的是，5年之后，这些 卓越公司中有62%的投资回报率低于市场平均水 平；而“不卓越”的公司有64%的投资回报率高于 市场平均水平。“卓越”公司平均回报率为 181.8%，“不卓越”的公司平均回报率高达297.5%。 （资料来自证析一书） “没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功 只不过是踏准了时代的节拍” Page 9 互联网时代最佳企业形态是客户价值形态，是 一种流程型组织
7、互联网时代最佳企业形态是客户价值形态，是 一种流程型组织 当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业 就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依 旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂 不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就 会变成一条“死路”。 当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张 “网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织“网 络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系。 既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就 是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式， 这就是中国企业未来变革方向。 Page 10 目录目录 一、企
8、业形态进化规律一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 Page 11 工业时代的发展规律（从工业时代的发展规律（从1.0到到4.0时代）时代） 计算机时代 信息化时代 互联网时代 Page 12 企业形态的进化规律，互联时代最佳企业形态是客户价值形态企业形态的进化规律，互联时代最佳企业形态是客户价值形态 Page 13 目录 一、企业形态进化规律 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈”
9、二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 Page 14 何谓“瓶颈”？何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓 的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明 确，但就是无法实现； “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重 危机“接力”式构成，才能称之为“瓶 颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将普遍 遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业 “瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需 要“转形”； “变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机
10、1 危机2 瓶颈 Page 15股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经
11、济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 企业进化危机线路图企业进化危机线路图 瓶颈1 瓶颈2 企业进化危机线路图企业进化危机线路图 一部分企业开始向客户价值形态演变，处于第二发展瓶颈（过渡阶段），如 何突破尚在探索之中 一部分企业开始向客户价值形态演变，处于第二发展瓶颈（过渡阶段），如 何突破尚在探索之中 瓶颈3 Page 16 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例
12、分享 六、组织形态管理目标 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 Page 17 通过通过10S企业分析模型分析企业形态与管理模式特征企业分析模型分析企业形态与管理模式特征 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 Page 18 10S企业形态分析模型价值创造能力结构演变10S企业形态分
13、析模型价值创造能力结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征精英领导力为主团队创新力为主 能力载体经营管理者创新团队 能力形成职能与领导力结合需求与创新力结合 体现方式通过职能单元体现通过团队体现 企业价值创造能力要从精英领导力向团队创新力转变，这是具有决定 性的因素 互联网时代的主题是“创新” Page 19 瓶颈期价值创造能力结构变化特点瓶颈期价值创造能力结构变化特点 客户变化导致企业越来越迷茫，未来何去何从摆在眼前 精英（经理人）团队领导力受到质疑 靠几个“能人”（关键人才）打天下的时代结束 “借鸡下蛋”的时代也结束，“搭窝养鸡”或“筑巢引凤”的时代开始 企业的本质是价值创造
14、组织 创新才是企业的核心竞争力 创新永远是对传统的改变 改变什么？改成什么？如何改变？ 创新何来？谁来创新？如何创新？ 如何做到持续创新？ Page 20 10S企业形态分析模型股权结构演变10S企业形态分析模型股权结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征相对集中相对分散 股东特征控制权股东分散型股东 股东构成机构投资者、精英加入多元化且全员持股 资本形式领导能力与管理经验综合能力素质 资本收益较高不确定 股权结构从相对集中向相对分散转变，未来多数员工将持股 这些员工就是具有创新能力的员工 Page 21 所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年代 20世纪70
15、年代 中国：20世纪90年代现在 两权融合/持股经理、持股员工和 投资者共同主导 西方：20世纪80年代现在 中国： 股权相对分散 交易者 经理持股 员工持股 投资者 股权相对集中 经理人 瓶颈期股权结构的特点瓶颈期股权结构的特点 控制权股东逐渐失去对公司的控制兴趣 市场竞争越来越激烈，资本收益率变得越 来越不确定 投资风险逐渐增大导致投资主体（股东） 越来越多元化 资本市场中的“游资”越来越多，寻找新 的投资机会 投资者必须追求综合投资回报 资本构成（股权交易）变化逐渐频繁 企业的独立人格越来越明显 越来越多的企业内部员工转化为股东 员工为什么能够转化为股东？ Page 22 10S企业形态分析模型治理结构演变10S企业形态分析模型治理结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 原则特点精英价值优先原则客户价值优先原则 价值系统平衡形式维护股东与精英价值平衡 维护多元价值主体（包括客 户）价值平衡 董事会类型监管型董事会战略型董事会 董事构成股东代表与精英代表独立董事 决策模式团队协作决策模式多元独立决策模式 集权与分权数量集中有分分中有集 制约与制衡力量职能之间制约流程之间制衡 权力与人配置通过授权，可以变动变动频繁，有能者得之 客户价值优先原则取代精英价值优先、股东价值优先原则 企业的目标是为客户创造价值，否则“创新”变得没有意义 Page 23 瓶颈期治理结构的特点
