《组织环境》ppt课件

《《组织环境》ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《组织环境》ppt课件（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学课题组,1,第三章 组织环境,管理学课题组,2,教学内容,导入视频：优化投资环境 助力企业发展 第一节 组织与环境 第二节 组织环境分析 第三节 组织文化,管理学课题组,3,引例,视频：优化投资环境 助力企业发展,管理学课题组,4,第一节 组织与环境,小寓言： 一棵千年的大树倒了，主要不是因为风，而是虫子。企业业绩好不好，外部环境对其影响是不大的，起决定性作用的，就是内部环境。,管理学课题组,5,产品、服务、信息、财务结果、人事结果,采购、生产、销售、物流、售后服务,环境,人、财、物、信息,企业,输入,输出,一、组织是一个开放系统,管理学课题组,6,管理活动总是发生在一定的情景下，它要深

2、刻地受到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服务、信息、财务结果、人事结果等各种形式的产出，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的关系提供了很好的分析工具。,组织：一个开放系统,管理学课题组,7,二、环境的类型,环 境 的 类 型,外部环境,内部环境,微观环境,宏观环境,（一般环境）,（具体环境）,管理学课题组,8,三、环境分

3、析的意义,1环境分析可以提高组织决策的正确性。 2环境研究可以提高组织决策的及时性。 3环境研究可以提高组织决策的稳定性。,管理学课题组,9,第二节 组织环境分析,管理学课题组,10,一、组织的外部环境分析,图3-1 企业与外部环境的关系,管理学课题组,11,1、宏观环境分析,（1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）技术环境 （4）社会文化环境 （5）自然环境,管理学课题组,12,2、产业环境分析,所谓产业，是指生产相同功能的产品，面对同一购买群体的一组组织以及其他利益相关者的集合。 产业环境(Industry Environment)，又称为特定环境，或任务环境，或工作环境，是指从产业(或

4、部门、行业)角度看，影响的各种因素和力量，它是组织经营所面临的最直接的环境。 组织所处的产业环境涉及到所在产业的产业结构、发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素或力量绝大部分是组织不能控制的，只有主动去适应它们。,管理学课题组,13,（1)产业环境整体分析 产业的主要经济特征分析（性质、规模、增长态势、产品差异性、进入壁垒、盈利性等） 产业吸引力的分析（生命周期、五力） 产业变革的驱动因素分析（产品、营销、技术革新，消费者偏好变化）,管理学课题组,14,(2) 产业内竞争结构的分析 1)波特竞争模型 在进行产业环境分析时，战略管理者首先必须分析

5、组织所处的竞争状况。按照美国哈佛大学工商管理学院教授波特的观点，一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经济结构，在个产业中存在有五种基本竞争力量(见图32),管理学课题组,15,威胁,威胁,讨价还价的能力,讨价还价的能力,图3-2 波特的五种竞争力模型,管理学课题组,16,2）成功关键因素 不同产业的成功关键因素 产品生命周期不同阶段的成功关键因素,管理学课题组,17,3、组织的竞争对手分析,在对产业成功关键因家分析的基础上，重点要对组织的竞争对手进行分析。 1）主要竞争对手的界定 所谓主要竞争对手，是指那些对组织现有市场地位构成直接威胁或对组织目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要竞争对手的分

6、析可帮助组织了解对手当前的经营现状和动态，对组织战略调整决策形成重要的支持，分析所获得和掌握的一些关键信息，往往成为组织内部问题诊断的重要参照标准。如果一个组织不去检测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行动，就不可能战胜竞争对手。因此，从这一点上说，全面准确地了解竞争对手甚至比了解自己更重要。,管理学课题组,18,2）对主要竞争对手分析的内容 根据波特的观点，对主要竞争对手的分析包括四个方面：未来目标、现行战略、资源和能力。这四项之间的关系如图33所示。人们往往了解对手现行的战略和能力，而对目标和假设却注意不够，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的

7、实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,管理学课题组,19,什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么,图3-3 主要竞争对手分析的内容,管理学课题组,20,二、组织的内部环境分析 （一）组织资源分析 1组织资源的分类 （1）有形资源 （2）无形资源,管理学课题组,21,一般地，资源分析包括以下步骤 （1）分析现有资源 （2）分析资源利用情况 （3）分析资源的应变力 （4）进行资源的平衡分析 进行资源平衡分析，应主要做好四个方面的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。,2组织资源分析的过程,管理学课题组,22,（二）组织能力分析

8、 1财务能力分析 2营销能力分析 （1）产品竞争能力分析 （2）销售活动能力分析 （3）新产品开发能力分析 （4）市场决策能力分析 3生产管理能力分析 4组织效能分析 5组织文化分析,管理学课题组,23,（三）组织核心能力分析 1主营业务分析 2核心产品分析 3核心能力分析,管理学课题组,24,核心能力,核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior pr

9、ofit）。 核心能力的四个来源： 1）processes； 2）knowledge 3）technology；4）relationship,管理学课题组,25,课堂作业,自身核心能力的科学定位与努力方向,管理学课题组,26,（四）组织内部环境分析的方法 价值链（Value Chain）分析 1、起源：价值链分析法由波特教授1985年竞争优势提出。 波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有

10、更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,管理学课题组,27,2、价值活动的构成 1）主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。 2）支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,管理学课题组,28,一条典型的企业价值链,基础结构,管理学课题组,29,第三节 组织文化,管理学课题组,30,一个企业的灵魂就是企业文化，一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。,管理学课题组,31,一、组织文化的概念

11、 关于组织文化，不同的学者有不同的见解。主要的观点有： （1）组织文化是企业形成的群体意识及这个所形成的行为规范； （2）组织文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨； （3）组织文化是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯和行为方式； （4）组织文化是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。,管理学课题组,32,本书认为，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 显然，有关组织文化的界定，主要是从狭义的方面加以考虑的。,办学理念：“以人为本、质量第一”

12、,管理学课题组,33,二、组织文化的功能 组织文化的功能从整体上来说就是全面优化组织管理，合理配置生产力要素，提高组织的竞争能力，促进组织的持续稳定发展。组织文化的功能主要有以下五个方面： 1.导向功能:引导和塑造员工的行为 2.凝聚功能:增强归属感 3.激励功能:激发奉献精神 4.约束功能:通过行为规范维持组织的稳定性 5.协调功能:协调矛盾与冲突,管理学课题组,34,三、组织文化的层次和类型 （一）组织文化的层次,表层文化（物质层）,浅层文化（制度层）,深层文化（精神层）,显性部分,隐形部分,管理学课题组,35,1精神层(内隐层次) 精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、企业哲学、

13、企业精神、企业道德、企业风气。这五个内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部分。 2制度层(中间层次) 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。 3器物层(外显层次) 器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观的物质载体。它包括厂容厂貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念建筑等，它们看得见、摸得着。,管理学课题组,36,快乐的美国西南航空公司 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客、几只包装袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为全美第六大航空公司，拥有1.8万员工，成为90年代以来的“明星”。它靠的是一种称之为“

14、爱心管理”的组织文化。,应用举例,管理学课题组,37,西南航空公司企业文化的特点： 总裁用爱心管理公司 公司处处是快乐和奖品 透明式的管理 领导是朋友又是亲人,管理学课题组,38,(二)组织文化的类型,威廉.大内的分类 迪尔和肯尼迪的分类 约翰科特和詹姆斯赫斯克特的分类 奎因等人的竞争价值结构,管理学课题组,39,1、威廉.大内的分类,A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model),管理学课题组,40,Z型文化：AJ 长期雇佣、信任及亲密的人际关系 职工属于企业整体的信念（即团队精神） 人道化的工作条件 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩

15、效,管理学课题组,41,2、迪尔和肯尼迪的分类,管理学课题组,42,3、约翰科特和詹姆斯赫斯克特的文化分类,（1）强力型组织文化。在强力型组织文化中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。 （2）策略合理型组织文化。策略合理型组织文化认为组织中不存在抽象的、好的组织文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有组织的“克敌制胜”的组织文化。 （3）灵活适应型组织文化。特别注重适应组织环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，并要求管理人员注重领导艺术，员工注重行为方式。,管理学课题组,43,4、奎因等的竞争价值的组织文化结构,发展文化： 有动力和新意 领导创新意识强 以创新和发展来

16、维系,理性文化： 以生产任务为重 着重成效和技术 着重工作和实现目的 着重竞争和成就感,层次文化： 非常正规和有结构 着重联络和组织 着重规则和政策 稳定和延续性强,团体文化： 参与性强 有人情味 以传统和忠诚来维系 着重人力资源,转变、弹性,平稳、控制,外 在 环 境,内 部 组 织,管理学课题组,44,1）团体文化(Group Culture)着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。 2）发展文化(Developmental Culture)强调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此，成长、新资源和创新等为其特色。 3）理