高级财务管理3集团公司财务管理

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1、1,第三章 企业集团财务管理,内容提要： 一、企业集团财务管理概述 二、企业集团财务管理体制与内容 三、企业集团财务公司 四、企业集团业绩计量与评价,2,(一)企业集团的基本类型 (二)企业集团的基本结构 (三)企业集团的基本特征 (四)企业集团的财务特征,一、企业集团财务管理概述,一、企业集团的含义 企业集团是指以一个或多个大型骨干企业为核心，以资本、技术、产品等为纽带，由各成员企业按照平等自愿、互惠互利原则组合而成的大型经济联合体。如:德国的“康采恩”、美国的“利益集团”或“金融集团”、西欧的“公司集团”等，都是对企业集团这种企业组织形式的不同表述。,一、企业集团概述,(1)核心层企业，亦

2、称集团企业或集团公司，它是由母公司(控股公司)及其附属结构组合而成的。母公司是自主经营、自负盈亏的具有法人资格的企业。它既可以采取股份公司形式，也可以采取有限责任公司形式。母公司是企业集团的核心企业，其实力强大，具有投资中心功能。,从其内部组织结构来看，企业集团一般由如下 四个层次构成：,(2)紧密层企业，即由集团企业全资或控股50以上，具有法人资格的各子公司组合而成的企业。可见，集团企业与紧密层企业的关系是母子关系。 在我国，紧密层企业应符合下列条件之一： 核心企业投资入股并达到控股的； 核心企业长期承包或长期租赁的； 经批准将全民所有制企业划归核心企业管理的； 经国有资产管理部门授权，将全

3、民所有制企业的国有资产交由核心企业经营的。,(3)半紧密层企业，亦称关联企业，它是指由核心企业参股(未达到控股)或由紧密层企业全资或控股，具有法人资格的企业。这些企业也可以进行相互投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定分享利益并承担责任。 (4)松散层企业，亦称固定协作企业，它是指与核心企业没有产权关系，但有稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。这类企业应在集团经营方针的指导下，按照集团章程及合同规定享有权利，承担义务，独立经营，承担民事责任。,二、企业集团的分类 1按其内部各成员企业的法律关系划分，可分为隶属型企业集团和平等型企业集团 。 2接其控制关系与

4、形成途径划分，可分为控股型企业集团和契约型企业集团 。 3按其所有权性质划分，可分为单一所有制型企业集团和混合所有制型企业集团 。 单一所有制型企业集团是指其各成员企业都具有相同所有权性质的企业集团。 混合所有制型企业集团是指其成员企业具有多种经济成分的企业集团。,三、企业集团的联合方式 1行政纽带 以行政纽带为主的企业集团，就是其成员企业之间是基于上下级行政隶属关系而联合起来的，级别较高的企业指挥和管理级别较低的企业。如我国目前一些分行业的全国性大公司，都基本上属于这种情况。 2资本纽带 以资本为纽带的企业集团，就是其各成员企业之间通过控股、参股等形式建立产权关系，以此确定经济利益关系，从而

5、在各成员企业之间形成利益共享、风险共担的机制。这种方式是国际上通行的方式。 3技术纽带,目前，我国有许多企业集团正在按照这一改革思路加以规范。在实践中，以资本为纽带的具体形式有如下几种： (1)企业承包、租赁。企业集团中的核心企业与其他成员企业的主管部门协商，签订承包合同，对其他成员企业进行承包。 采用这种承包形式，一方面具有承包经营的特征，有利于两权分离，扩大经营自主权；另一方面又具有横向经济联合的特征，有利于核心企业这一承包方对被承包的其他成员企业实施经营权控制，,(2)企业集团股份制。其主要形式有： 一是企业集团的核心企业向其他企业投资人股，如果投入的资本达到了控股程度，则该成员企业便成

6、为核心企业的子公司； 二是各成员企业之间交叉持股，以优化治理结构，建立长期而稳定的联系； 三是企业集团直接创办有限责任公司，壮大紧密层。企业集团采取股份制形式，有利于在其内部建立起各负其责、协调运作、风险共担、利益共享、有效制衡的法人治理结构。,(3)企业并购。这实质上是产权的集中化和资本经营的一体化。 实践中的企业并购主要有两种形式： 一是购买式兼并，即企业集团的核心企业直接出资购买被兼并企业； 二是承担债务方式兼并，即企业集团的核心企业以承担债务为条件，将被并购企业收归自己所有。,(4)国有资产授权经营。通过政府对国有资产的授权，核心企业成为国有资产的投资主体，负责集团范围内的国有资产统一

7、经营，从而使集团的紧密层企业、半紧密层企业分别成为全资子公司、控股子公司或参股公司。 3技术纽带 企业集团各成员企业以生产技术、强势产品等为纽带联结起来，实施战略上的联盟，以充分发挥企业集团在生产技术和强势产品上的优势。,13,控股型企业集团:垂直、环状 混合型企业集团：垂直与环状 管理型企业集团,（一）企业集团的基本类型,14,1.母公司 2.子公司 法人资格独立，以资本结合为基础,（二）企业集团的基本结构,15,总公司、控股公司、集团公司 向子公司、参股公司出资并行使出资人职能且具有资本营运等功能的公司制企业 注册资本应在5000万以上，并至少拥有5家子公司,1.母公司（1）,16,经国务

8、院或其授权部门批准，母公司向其他公司投资额可超过母公司净资产50 母公司附属机构不是法人，是母公司的组成部分 权利：收益权、重大决策权、选择管理者,1.母公司（2）,17,参股公司 协作单位,2.子公司（紧密层企业）,（三）企业集团的特征 1.多纽带联结 2.多法人组成 3.多层次并存 4.经营多元化，也具连锁性 5.集团规模巨大,19,产权关系复杂 财务主体多元化与财务决策多层化 投资领域多元化 关联交易经常化,（四）企业集团的财务特征,20,(一)企业集团财务管理体制基本模式 (二)企业集团财务组织、决策制度 (三)企业集团财务管理的内容,二、企业集团财务管理体制与内容,21,1.集权制母

9、公司高度集权 2.分权制母公司、子公司、孙公司相对分权 3.事业部制,（一）企业集团财务管理体制基本模式,22,母公司对子公司的财务管理权限 母公司拥有所有重大财务决策事项的直接决策权 母公司拥有对子公司财务机构的设置与财务经理人员的任免权,1.集权制（1）,23,优点：发挥整体资源的整合优势；实 现集团财务管理目标；降低资金成本 缺点：市场反应慢；挫伤子公司积极性；缺乏合理分工和横向协作关系,1.集权制（2）,24,母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权下放到子公司,2.分权制（1）,25,优点：子公司拥有充分的决策权；易于抓住市场机会 缺点：不利于

10、及时发现子公司的经营问题；子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益,2.分权制（2）,26,集团公司对事业部实行高度集权 事业部具有较大的自主权，但无权改变总部的预算 集团总部的财务管理职能 事业部制下各事业部财务机构的职能,3.事业部制,27,财务资源本身具有自由的聚合与分割性 财务集团管理不特别强调成员企业财务上的应变能力 财务权限涉及各方的根本利益，集团资源的整合需要财务集权管理,4.财务管理体制趋于集权化的原因,28,母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据 充分体现财务管理的战略思想 适应集团不同的组织结构,5. 集团财务管理体制设计原则,29,1.企业集团财务管理机构 2.

11、母公司董事会财务权限 3.集团财务总部财务权限 4.财务结算中心,（二）企业集团财务组织、决策制度,1.企业集团财务管理机构,31,（1）财务战略与政策制定权、变更权、解释权、实施权 （2）财务管理体制与组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权 （3）对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权,2.母公司董事会财务权限,32,（1）为母公司董事会财务政策与财务决策提供信息支持 （2）负责集团整体财务政策的组织与实施 （3）负责战略预算的编制、实施与监控 （4）规划集团的最佳资本结构 （5）协调集团内外各利益相关者之间的财务关系,3.集团财务总部财务权限,3

12、3,负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项的结算 职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资金结算中心；资金信息中心,4.财务结算中心,34,1.母子公司之间的财务管理2.企业集团内部的财务关系 3.外部融资管理 4.内部资本融通,（三）企业集团财务管理的内容（1）,5.企业集团对外投资管理 6.企业集团内部的财务关系 7.企业集团内部转移价格 8.企业集团收益分配管理 9.企业集团财务监控,35,主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要,1.母子公司之间的财务管理

13、,36,集团公司与其直属单位的财务关系 集团公司与关联公司的财务关系,2. 企业集团内部财务关系,37,（1）与股权融资相关的集团内部问题 （2）与债权筹资相关的集团内部问题 （3）筹资主体问题,3. 外部融资管理,外部融资。其方式有许多种，如银行贷款、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁、国内联营等等。这些不同的融资方式，其经济性质、 经济权益、融资风险和融资成本均是不同的。因此，企业集团在选择这些融资方式时，应权衡每种融资方式的经济性质、经济权益、筹资风险 和筹资成本，有选择地加以利用。,38,资金来源于集团内部各单位,4. 内部资本融通,内部资金融通。这不仅是必要的，而且也是可能的。从

14、其必要性来看， 企业集团作为一个共命运的经济联合体，各成员企业之间存在密切的 伙伴关系，在资金使用上就应互助互济，互惠互利，共谋发展。从其 可能性来看，企业集团的各成员企业由于经营的特点和业务类型的差 异，在资金使用和业务周转上往往存在着一定的“时间差”，当一些成 员企业资金紧缺时，而另一些企业的资金可能比较充裕，这就为企业 集团内部融通资金提供了可能性。,39,对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，而不是单纯的资本增值问题 投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域,5. 企业集团对外投资管理,(1)选择投资机会。是一个十分复杂的过程，核心企业应全面分析影响投资的各种因素，包括

15、市场短缺分析、经济政策分析、产品更新换代时期分析、通货膨胀和银根紧缩分析等，科学地选择投资机会。 (2)规划投资方向。核心企业要认真地研究国家的产业政策、财税政策和货币政策，根据集团发展的战略目标，选择恰当的投资方向。,(3)控制投资规模。核心企业应从集团的整体利益出发，对投资规模进行全面而长远的规划和“投入一产出”弹性分析，将各成员企业的投资规模控制在规模经济的范围之内。 (4)审定投资项目。核心企业应当统一规定投资项目可行性分析和审定的决策程序，对规模较大的投资项目要实行严格的审批制度，并依据投资项目的轻重缓急而统筹安排，避免分散投资而造成低水平的重复和浪费，实现高收益、低风险目的。,(5

16、)控制投资预算的执行过程，节约投资成本，保证投资项目按投资预算规定如期完成。如果发现投资预算和实际执行情况不符，应及时加以调整。,43,投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理 遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则,6. 企业集团内部投资管理,44,市场价格 协商价格 双重价格 成本转移价格,7. 企业集团内部转移价格,企业集团内部转移价格是指企业集团各成员企业之间转让中间产品时所采用的价格。对各成员企业之间转让中间产品按照内部转移价进行计价结算，有利于划清各成员企业的经济责任，使业绩评价和利益分配建立在客观可比的基础上；也有利于集团内部资金的合理调度，实现集团的战略目标；还有利于获得合理避税的效应。,在制定内部价格时，应遵循下列基本原则： (1)要把集团的整体利益与各成员企业的利益有机地结合起来，并使二者都达到最大。 (2)要充分考虑内部转移价格对各成员企业业绩的影响，使业绩考评工作建立在客观可比的基础上。 (3)不仅要使中间产品供应企业力求实现成本最低，而且也要使中间产品购买企业力求利润最大。 内部转移价格一般有以下四