和君-职能工资设计

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1、薪 酬 问 题,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意,管理 者也为些伤透了脑筋,但是无论怎么努力,似乎都未 能将问题根本解决。那么,到底哪一把钥匙能打开解 决这些问题的大门呢?,薪酬问题,薪酬体系:基于职位 还是基于能力?,面对日益突出的薪酬问题,以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要,企业应该根据什么向员工付酬,以满足这些要求呢?基于职位还是基于能力,这的确是应当深思的问题。,基于职位的薪酬体系,工 资 结 构,等 级 结 构,高层职位,中间层级职位,基层职位,提 薪 路 径,薪酬水平,管理类职位,其他职位,提薪路径,漫长的解决问题路径,企业战略实现的基础员工能力,基于能力的人力资源管

2、理体系,职能工资设计,基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物,那么如何设计这样的一套体系呢?这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。,职能工资设计流程,职能工资体系设计步骤,在设计职能工资体系前,必须首先形成统一的薪酬理念,这个理念应当表达出企业对 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想,并在此基础上确定职能工资的设计原则, 以此作为整个职能工资体系设计的指导。,1,与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样,职能工资体 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且,完成这种基础工作比完成职位工资的基础工 作要付出更大的精力,投入更多资源。这种准备工作包

3、括职类职种的划分、任职资格体系建 等等。,2,有了设计原则和工资体系的基础,下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素,分别设计工资、奖金和福利方案。,3,完成职能工资体系设计以后,需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析,找出设计 中存在的问题并作相应调整,确保新的职能工资体系符合企业实际情况。,4,在模拟和调整了新的工资体系以后,将目前的工资体系切换到职能工资体系。,5,职能工资体系,确定薪酬理念的目的,确定薪酬理念应当考虑的因素,薪酬理念,企业战略,企业文化,企业发展阶段,回报员工方式,企业发展阶段,初创期,薪酬策略的重 点在于个

4、人激 励,以刺激创 业,短期激励 主要有股票奖 励,长期激励 主要是股票期 权(全面参与 ),基本工资 和福利一般低 于市场水平。,成长期,薪酬策略的重 点在于个人 集体的激励, 短期激励以现 金奖励为主, 长期激励为股 票期权(有限 参与),基本 工资可与市场 水平持平,福 利一般低于市 场水平。,成熟期,薪酬策略的重 点仍在于个人 集体的激励, 短期激励主要 有利润分离和 现金奖励,长 期激励主要有 股票购买,工 资和福利水平 一般高于/等 于市场水平。,衰退期,薪酬策略的重 点在于奖励成 本控制,短期 激励和长期激 励成为不可能, 基本工资和福 利一般低于/ 等于市场水平。,企业发展周期

5、曲线,多种回报员工的方式,各 种 不 同 的 回 报 方 式,员 工 的 多 种 需 要,薪 酬,人际关系,最基本、最重要的回报方式,工作价值,自己的努力和贡献是否被组织、 被社会所认可,良好的工作氛围,确保员工在工 作中保持轻松愉快的心情。,岗位轮换,工作环境,个人发展,权 力,生活质量,结果反馈,培 训,做新工作的机会,满足人们尝试新事 物以及拓展能力和经验范围的需求,宽敞、整洁、装饰和谐的工作环 境能够给人带来舒适的感觉,健康保障、带薪假期、与家人在 一起的时间等等,足够的发展空间、具有挑战性的工作任务,工作结果得到及时反馈,使员工 看到自己工作的价值。,影响他人的能力,把握自己命运的自

6、由,内外部的培训机会,提升员工的技能和能力,职能工资基础,职能工资体系,职能工资基础,职类职种职层划分,任职资格体系,薪点表,职种薪等区间,职类职种划分标准,所有职位,职类A,职类B,职类C,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职种CA,职种CB,职种CC,职层划分标准,任职要求 完成职责范围内 工作所需具备的 知识与经验 技能,应负职责 反映工作需要实 现的成果 对业务的责任 对下属的聘任,大 职层划分,差异性,小,低,相似性,高,职类职种划分,职类划分范例,职类,划分要素,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任,

7、技术类,2,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任,作业类,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任,专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任,职种划分范例,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,事务,对集团计划的合理性与数据的及时、准 确、完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直接

8、责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担 直接责任,专业类,5,职层划分范例,薪点与薪点表、职种薪等区间,薪点与薪点表: 反映员工所具有的知识、技能和能力,以及对企业的价值,由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬,薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况,由若干薪等构成,每个薪等又分为若干薪级。 职种薪等区间: 每个职种在薪点表中对应的薪等范围,反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。,薪 点,薪 点,职 种,任职资格等级,任职资格等级,决定员工能够达到 的最高薪点水平,决定员工在职种薪酬 范围中的位置,员工的绩效影响其薪 点数的升隆,薪点表,薪点表的重叠式结构

9、,薪 点,薪等,重 叠 式 结 构,4,5,6,7,薪点调整的依据与薪点的应用,等差和级差,4等,5等,6等,6等级差5等级差4等级差,6等级差,5等级差,4等级差,5,6等级差,4,5等级差,5。6等的等差4,5等的等差,职种 A-B,职种 B-A,职种 B-B,职种 B-C,职种 B-D,职种 B-E,职类B,职类C,职种 C-A,职种 C-B,职种 C-C,职种 A-A,职层,薪等,职种,职类,高层,中层,基层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职类A,职种薪等区间,职种薪 等区间,员工价值的确定,决定员工在 某个职种价 值范围中的 位置,任职资格等级,员工价值,所在

10、职种,决定该职种的 员工对企业价 值的范围,职种价值评价,职种价值范围,职种价值范围,任职资格最高 等级评价得分,任职资格最低 等级评价得分,职种价值评价,该职种薪等区间,该职种最高任职 资格等级薪等,该职种最低任职 资格等级薪等,分数区段与 薪等对应表,该职种最高任 职资格等级分数,某职种最高任职 资格等级标准内容 知识 专业经验与成果 专业技能 行为标准,评价要素A,评价要素B,评价要素C,要素A得分,要素B得分,要素C得分,职种价值评价过程,组成评价小组,培训评价小组成员,职种价值评价,职种价值评价得分,职种薪等区间,提交高层审议,是否通过?,结束,未通过,职种价值评价得分汇总表,职 类

11、 职 种 最低任职资格等级 最高任职资格等级 标准价值评价得分 标准价植评价得分,职类A 职种AA 720 1150 职种AB 540 1060,职种CA 80 820 职类C 职种CB 60 770 职种CC 320 860,职种BA 230 870 职种BB 420 920 职类B 职种BC 260 850 职种BD 340 840 职种BE 220 630,评价分数区段,薪 等 分数区段 薪 等 分数区段,1等 0100 7等 601700,4等 301400 10等 9011000,2等 101200 8等 701800,3等 201300 9等 801900,5等 401500 11

12、等 10011100,6等 501600 12等 11011200,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,职类,职种,薪等,职类A,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职类B,职类C,职种CA,职种CB,职种CC,职种薪等区间,职能工资制设计原则,薪酬确定: 薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。 薪酬调整: 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构: 通过建立在

13、任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 薪酬差距: 薪酬水平要充分拉开差距,向关键职位、核心人才倾斜,职能工资制的六大调控工具,职能工资体系结构与决定要素,职能工资设计过程,整体回报体系,可变的原则 激励 基本现金,年度奖 奖金,基本工资 小时工资,部现金薪酬,长期激励,股票 分红,津贴,福利,情感回报,汽车 俱乐部 健身,退休金 健康保险 有薪假期 法定假期,生活方式 工作方式 未来的发展 工作质量,总的直接薪酬,总的薪酬,总的回报,可以用财 务形式支 出的部分,内在价 值或动机,薪酬结构,福利,工资,奖金,股票期权,薪酬结构,固定工资,浮动工资,工资,年终奖,特别奖励,奖金,国家法定福利,企业自定福利,福利,股票期权 向核心人员提供股票期权,工资构成,工 资,固定工资,浮动工资,固定工资部分不与企业的经营状况挂钩。 企业每个月支付给员工的固定收入,保证 员工的基本生活需要。 员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多 少获得相应固定工资。 固定工资与员工出勤情况挂钩。,浮动工资根据企业月度经营状况浮动。 员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少 获得相应浮动工资。 浮动工资与绩效挂钩,除了企业整体经营 状况以外,每个员工当期绩效考核结果也 将影响其浮动工资。,工资决定因素,工 资 决 定 因 素,职种,任职资 格等级,

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