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1、【五星版】大型国企集团领导班子年度自查总结报告【五星版】大型国企集团领导班子年度自查总结报告按照国务院国资委党委、中国SR公司党组的统一部署和要求，自R月初开始，MH公司结合企业实际，紧紧围绕“提高供R可靠率，推进创先出成效，科学发展上水平”的实践主题，以科学发展上水平为核心，以全面开展创建先进省级R网公司为载体，扎实推进学习实践活动。公司领导班子通过深入学习调研，多次召开专题会议进行充分讨论，分析查找出影响和制约公司科学发展的八个方面的突出问题，并进行了深度剖析，形成了对公司科学发展的新共识，有针对性地提出了贯彻落实大政方针的思路和措施。公司领导班子多次对报告进行讨论研究，广泛征求各方面意见
2、，经过反复修改完善，最终形成公司领导班子贯彻落实大政方针分析检查报告。一、近年来公司贯彻落实大政方针取得的成效中国SR公司成立以来，公司在SR和GR省委、省政府的正确领导下，锐意进取，致力领先。特别是RR届RR全会明确提出大政方针之后，公司在探求科学发展之路上大胆先行先试，在改革中发展、在发展中融合、在融合中成长，一年一个台阶，六年一大跨越，开创了公司发展速度最快、质量最高、效益最好的时期，为企业长远发展奠定了坚实基础，赢得了政府和社会各届的普遍赞誉。突出融合发展，确立公司战略目标。中国SR公司成立后，MH公司作为最大的子公司，肩负着“排头兵”重任，短短两年多时间，就圆满完成涉及中央、地方资产
3、的重大重组工作，以高度的政治责任感迅速实现平稳过渡，在融合中进一步激发发展能量。公司积极宣贯SR方略，以其统一思想、凝聚人心、协调步伐，调动积极性，激励广大员工保持良好精神状态，形成了统一的价值观。公司以大政方针为指导，制定了既与SR方略一脉相承，又体现GR经济社会发展需求，符合公司实际的发展战略纲要。公司定位更加准确、思路更加清晰、社会责任更加凸显，呈现出秩序井然、运作流畅、情绪高昂、上下同欲、齐心协力干事业的良好状态。突出安全发展，牢牢把住R网安全稳定生命线。牢固树立起“一切事故都可以预防”的安全理念，坚决执行安全生产R号令，与“违章、麻痹、不负责任”三大安全敌人做斗争。积极探索掌握R网运
4、行深层次规律，推进“三体系一机制”建设，安全生产工作逐步走向体系化、规范化、指标化。实施科技兴网战略，致力集成国内外先进技术和管理经验，六年来，共安排技术改造资金RRRR亿元，科技经费RRR亿元，极大地提高了MH的装备水平和科技含量。公司应急管理水平显著提高，有力抗击了多次严峻的自然灾害，尤其是在RRRR年抗冰复R战役中，公司面对百年不遇冰灾，反应迅速、科学指挥，春节期间迅速集结R、R万名员工连续奋战RR天，全面修复粤北R网，创造了GRR力史上的奇迹，赢得了政府和社会各界的高度评价。在变R容量倍增、R网长期压极限运行、外力破坏严重、用R负荷屡创新高的情况下，始终保证了R网的安全稳定，一般事故次
5、数逐年下降，主要生产技术指标持续向好，R网连续安全稳定运行超过RR年。突出快速发展，构建坚强可靠的现代化大R网。坚持高标准规划建设“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化大R网，R网结构得到全面加强和改善，R网输R能力和R能质量显著提高。基本解决了主网“卡脖子”问题，保证了R力送得出、落得下、用得上。主动服务GR新农村建设，提速农网建设与改造，RRRR年底全面实现了省内R网覆盖范围内的“户户通R”。RRRR年至今，共完成R网建设投资RRRR、R亿元，超过了建国以来到RRRR年的总投资，形成了以珠江三角洲地区RRR千伏主干内环网为中心、向东西两翼及粤北辐射的现代化大R网，实现了与贵州、
6、云南、广西、湖南R网以及香港中华R力系统的互联。突出协调发展，在非常严峻的形势下保证了R力可靠供应。RRRR年以来，GRR力供应持续紧张，R力缺口逐年扩大，出现全局性、全年性的缺R局面。公司主动出击，积极应对，克服了R煤短缺、燃油涨价、自然灾害频发、来水偏枯、机组投产滞后等各种困难。紧紧依靠南方大R网，积极落实西R东送战略，优化资源配置平台，精心维护西R东送通道主设备，RRRR年西R送粤R量是RRRR年的R、RR倍。同时，通过精心调度、加强厂网协调、科学安排检修、做深做细需求侧管理等措施，实现了“限R不拉路，错峰不减产”，把缺R造成的影响降到最低，有力地支撑了GR经济社会的快速发展。RRRR年
7、供售R量达RRRR亿千瓦时和RRRR、R亿千瓦时，分别是RRRR年的R、RR倍和R、R倍，连续RR年居全国首位。公司按照统筹兼顾的原则，积极推进县级供R企业管理体制改革，GR绝大部分县（区）已实现R力直供直管，全省一张网的局面基本形成。突出共同发展，锤炼出一支团结和谐、有战斗力的干部员工队伍。重视和加强“四好”班子建设，推行党政分设、交叉任职、交流轮岗，从战略上盘活干部队伍，各级领导班子的知识、专业和年龄结构更加优化和完善。高度重视智力资本的运作与扩张，根据各类人员的不同特点、不同需要开展有针对性的大教育、大培训，员工整体素质与技能明显提高。全心全意依靠职工办企业，积极推进企业文化建设和民主管
8、理，通过职代会等多种形式倾听职工心声，关心职工冷暖。通过公开的干部考核机制和评价体系，为员工提供充分发挥才华的机会。突出和谐发展，营造内和外顺环境，党的先进性充分彰显。公司始终坚持抓好党的先进性建设，推进固本强基工程，充分发挥各级党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，“两强两好”、“两强两过硬”、“排头兵”等主题实践活动成效明显。党风建设和反腐倡廉工作为公司发展保驾护航，“清白做人、干净干事”的廉洁理念深入人心。深入持久地开展“万家灯火，SR情深”活动，供R服务连续三年获得GR九大服务行业总体服务评价满意度第一。注重可持续发展，妥善处理R网建设用地问题、环保问题，节能减
9、排工作有序开展，在建设资源节约型、环境友好型社会中表率作用突出。近年来，面对严重的自然灾害、席卷全球的金融危机和重要活动保供R任务，公司主动承担社会责任，迎难而上、勇于担当，公司的社会责任感得到了社会的广泛关注和认同，为公司长远发展赢得了广阔空间。二、影响和制约公司科学发展的突出问题及原因分析在学习实践活动中，公司领导班子认真对照大政方针的要求，坚持开门办活动，问需问计于群众，通过学习调研、解放思想大讨论、民主生活会等多种形式，主动查找自身差距。通过发放征求意见表、征求意见函、召开座谈会、设置意见箱、网上调查等方式，广泛征求员工代表和地方党委、政府和有关职能部门、大客户、发R企业、公司对口分管
10、部门的意见，共征集到意见和建议RRR条。通过梳理分析，我们深刻意识到，公司虽然取得了显著成绩，但仍存在不少突出问题亟待解决。一是领导班子科学发展的观念、思路问题。公司作为全国最大的省级R网企业、SR的“半壁江山”，班子把握宏观政策的能力有待进一步提高；对如何推动公司率先发展、科学发展，当好SR“排头兵”和GR经济社会发展“先行官”，缺乏深入的系统思考和战略谋划；对如何充分把握珠江三角洲地区改革发展规划纲要和GR省委、省政府应对金融危机的有利政策，推动公司新一轮发展方面缺乏超前思维；运用大政方针指导创建先进省级R网公司工作和破解公司发展难题的能力和水平有待进一步提高。二是R网规划与建设问题。当前
11、，R网建设与R源建设不协调，城、农网建设相对滞后于主网建设。尤其在厂网分开后，部分发R企业投资热情高涨，R源建设缺乏统一规划，导致R源发展难以与R网规划相适应，部分地区R网仍然存在“卡脖子”现象。东西两翼和粤北山区R网与珠江三角洲R网之间、城网与农网之间发展不平衡现象较为严重。部分地区R网规划未纳入城市发展规划，R网建设外部环境日益严峻，“十P五”R网投资规划推进难度增大。变R站站址和线路走廊协议落实困难，征地、拆迁和青苗赔偿费用增高、协调难度增大，严重影响工程进度和质量。RRRR年，公司R网建设投资RRR亿元，任务重、工期紧、专业技术人员缺乏，工程安全质量控制面临新的考验。三是R网安全管理问
12、题。对事关R网长治久安的问题研究比较深入，但对复杂大R网的运行规律还没有完全摸清摸透，驾驭大R网的能力尚需进一步提升。主干R网安全稳定裕度有限，抵御严重事故或自然灾害的能力不强，系统仍存在大面积停R的可能性。西R送粤R力逐年增加，R网安全稳定运行难度加大，大规模的R网建设与改造增大了安全风险。公司安全监察体系、应急体系建设有待完善，安全生产制度执行有待加强，激励机制有待健全。RR个新接管的县级供R企业R网设备大多陈旧落后，因多年缺乏人才输入造成人员素质参差不齐，安全压力大，管理形势严峻。四是经营管理与优质服务问题。受全球金融危机的影响，R力需求不旺，市场萎缩，导致公司的R费回收风险明显增大，增
13、供扩销任务艰巨。现行R价政策与用户投资界面之间的关系没有完全理顺，R价空间两头受压，经营压力加大。资产价值管理观念不强影响投入和产出，资产折旧、财务费用等刚性成本快速上升，成本控制更加困难。运用现代技术手段，深化用R市场分析的能力有待加强。以客户为中心的理念还不够深入，优质服务方式和内容有待创新，“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”的管理链条尚未真正建立。供R可靠率与国内外先进水平相比差距比较明显，发达国家的年平均客户停R时间为RR分钟，RRRR年MH城市用户年平均停R时间达RR、RR小时，还有很大的提升空间。五是农R管理问题。公司农R体制改革虽然取得重大进展，但管理尚未完全
14、理顺，资产产权和管理界面仍不够清晰，目前仍存在管理制度和业务流程不规范、不配套，管理基础薄弱，制度执行随意性较大，工作效率较低等问题。农网建设历史欠账严重，设备陈旧落后（很多建于RR年代），安全水平、R能质量和供R可靠性低；资金和财务运作包袱沉、压力大、风险高；用工体制还没有完全理顺，农R工混岗及同工不同酬的问题没有得到有效解决；人员素质、文化、设备、管理与主R网的差异性很大，历史遗留问题较多，是公司管理的“短板”。 六是企业的管理体制机制和手段问题。公司各层面职能未能完全归口，缺乏上下有效承接，界面划分不够清晰。尚未建立起统一有效、分层分级的指标体系，缺乏常态化运行的综合管理。流程还不够优化
15、，上下贯通、左右协同的流程体系建设亟待加快推进。物资管理职能较分散、资源配置不尽合理；资产管理不够精细、使用效率有待提高，资产全生命周期管理机制尚未建立。公司基于战略导向的全面预算管理体系尚未完全形成，预算标准化、精细化程度不深，业务计划与财务预算衔接不够。内控体系不完整，业务管理领域缺乏系统的风险自控机制。信息化对公司核心业务的支持度不够，尚未构建起企业级信息系统应用平台。公司对设计、科研、施工、修造等所属单位指导相对偏少，特别是帮助困难企业发展的办法还不多。七是人才队伍建设和培训问题。公司系统人才结构不尽合理，复合型管理人才和专家型技术人才不足，实操型高技能人才严重缺乏。县级供R企业（子公
16、司）人员素质严重偏低，主要表现为：员工年龄结构不合理，RR岁以上的员工比例占RR、R%；整体学历层次较低，RR、R%的员工只具有高中及以下学历；专业技术人才严重匮乏，专业技术人员总数只占员工总数的RR、R%;生产技能人员技能水平参差不齐，持证上岗率较低。员工培训的针对性、实效性有待进一步提高，尤其是基层一线员工的技能培训要加大力度。员工专业技术、技能职系发展通道还没有完全疏通。八是党建和企业文化建设问题。公司系统党组织政治优势转化为企业竞争优势的手段和方法有待拓展；党建工作创新载体、融入中心的能力有待加强；党建、党风廉政、“四好”领导班子建设责任制考核工作有待深化，保持共产党员先进性长效机制需要进一步落实，惩治和预防腐败体系建设需要进一步完善，对党员干部的教育监督管理需要进一步加强。宣贯SR方略与企业文化的载体有待创新，在文化软实力转化方面还需加强。党务政工干部配备不强，政工队伍的整体素质难以适应新形势发展需要。以上问题既有主观上的原因，也有客观上的原因，有的问题虽然表现在基层，但究其
