经管励志人力资源管理培训

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1、人力资源管理,HRM教案,2,第一单元 人力资源管理概论,3,人力资源管理概论,人力资源管理涵义、模式和原则 人力资源管理的策略意义 人力资源的管理原理 组织的外部环境和内部环境因素 人力资源管理的目标,4,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙 膑 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 汤姆彼得斯 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 IBM公司创建人沃森,5,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 卡内基 我最大的成

2、就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 德鲁克,6,人力资源对组织战略影响达40%,调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加，显示：HR对企业战略的整体影响力高达43%几乎是其他任何因素影响力的2倍。 这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。 组织人事报2002年12月9日,7,人力资源在组织发展中的地位,1从生产要素看人力资源管理的重要性 2经济增长方式

3、的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位 3现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15 员工培训投资：110,8,人力资源管理革命在中国,自20世纪80年代以来，随着信息化社会的到来和知识经济的发展，中国人力资源管理正在进行一场新的革命。这一革命是中国经济体制改革和政治行政管理体制改革的具体反映，随着社会经济的发展和科学与技术的进步，人类逐步认识到各项事业发展必须“以人为本”。 人是主体！ 人是资源，而且是第一资源！ 人是资本！,9,21世纪的人力资源管理研究,业内普遍认为，21世纪的人力资源管理研究

4、将面对的三大课题是： 面向全球竞争的组织结构调整 信息化 跨国公司迅猛发展带来的全球化 在这种新的条件下，人的因素日益突出，如何搞好人力资源开发，已经成为世界各国竞争中必须考虑的首要问题，发展中国家通过引进先进技术赶上发达国家的“后发优势”已不复存在。各国的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞争。,10,组织管理的思考模式,旧思维 财务绩效 市场成长率 顾客满意度 工作质量 员工发展,新思维 员工发展 工作质量 顾客满意度 市场成长率 财务绩效,11,人力资源管理思想的发展,西方人力资源管理思想的演变 科学管理 人际关系学说 行为科学 中国人力资源管理思想的演变 人的重要性 用人原则：士气、刚

5、柔并用，选贤任能，知人善任，身先士卒 百年树人,12,人力资源管理的涵义、模式和原则,人力资源管理的涵义 人事管理 人力资源管理,13,人力资源管理与传统的人事管理,人力资源管理事实上存在着两种职能：战略职能和经营职能（见下表）。 人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。 ( 1 )人力资源管理的战略职能 是将组织的员工视为非常珍贵的资源，是组织各种投入中十分重要的组成部分。 ( 2 )人力资源管理的经营职能 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。,14,人力资源管理的角色,15,传统人

6、事管理与人力资源管理的成型观点对比,16,人力资源管理与传统的人事管理的区别,传统的人事管理 1处于组织的执行层，被动接受指令 2视员工为成本 3制度、操作方法落后 4反应式：被动、缓慢 5以物为中心 6人事单位负主责 7内容简单，封闭式,人力资源管理 1处于组织的决策层，为组织战略而人事 2视员工为资源，发展之本 3制度、操作方法创新 4预警式：主动、快速 5以人中心 6各级主管负主责 7内容丰富，服务型开放式,17,人力资源管理问题的产生,在组织决定做什么之后，谁来做成了一个关键问题：雇佣谁？ 在谁来做确定后，如何做成了关键问题：如何使人力资源发挥更大的效率？,18,人力资源管理的基本问题

7、,人力资源管理的两大基本问题可以概括为： 雇佣谁来最有效率地来完成组织的目标？ 如何最大限度地与人力资源发生交易，以扩大组织的边界，从而使组织获得竞争优势？ 解决这些基本问题的人力资源管理包括： 组织设计、人力资源规划、职务分析、招聘、绩效考核、薪酬、培训与开发、组织文化等,19,人力资源管理的主要内容,人力资源管理活动/技术,人力资源管理的环境,20,HRM的涵义、模式和原则(续),人力资源管理的模式 策略 竞争优势 人力资源管理的原则 与环境各因素的搭配 作业的执行和推广,21,HRM的专业系统,四层级 一般人事文书工作 支援性 专业工作 薪酬、培训、工作设计等 一般的管理工作 业务的执行

8、和协调 整体策划和管理 总体策略及配合,22,HRM的原理,同素异构 能级层序 要素有用 互补增傎 动态适应 激励强化 公平竞争 信息催化 主观能动 文化凝聚,23,组织外部环境和内部环境,起点？ 目前的处境 目标？ 将来的处境 途径？ 行动方案 How? 如何实行 When? 何时做,24,发现组织的机会,组织的机会,组织的资源/能力,环境中的机会,25,外部环境,产业结构 Porter等 进入门槛 产业内部竞争 产品替代性 顾客的谈判（讨价还价）能力 供应商的谈判（讨价还价）能力,26,的竞争强度,现存竞争者,波特的产业结构分析模式,供应商,新进入者,购买者,替代品,新进入者 的威胁,替代

9、威胁,买方的 谈判能力,供应商的 谈判能力,27,外部环境（续）,劳动（力）市场 劳动力的供给和需求 政府的法令规章 劳资关系 工作时间 工资水平 工作保障 工作安全和保险 员工福利 工会,28,内部环境,竞争策略 组织结构 组织文化 生产技术 财务实力,29,内部环境（续）,竞争策略 使命（Mission） :组织成立的理由 制定策略以完成使命,30,内部环境（续）,组织结构 简单型 功能型（职能型） 事业部型 策略性事业单位型 矩阵型,31,经 理,车 间 主 任,车 间 主 任,车 间 主 任,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,32,经 理,职能科室,车间主任,职能组,班组长,车间

10、主任,班组长,班组长,职能组,车间主任,职能科室,职能制组织结构,33,经 理,职能科室,车间主任,职能组,班组长,车间主任,班组长,班组长,职能组,车间主任,职能科室,直线职能制组织结构,34,董事会,董事长,总经理,常务董事会,最高管理机构,监察室,秘书室,计划经营部,总参谋部,研究开发部,设备部,总务部,资金部,人力资源部,事业管理部,工程事业本部,海外企业联络室,其他,生产技术部,其 他,生产用设备事业部,航空发动机事业部,运输工业事业部,原动机事业部,船舶事业部,化工设备事业部,通用机械事业部,分权事业部制组织结构,35,总经理,合同管理,工 程,财 务,质量控制,制 造,采 购,合

11、同组,工程组,财务组,质量组,采购组,项目 经理 A,项目 经理 B,项 目 职 权 及 责 任 的 横 向 流 动,制造组,合同组,工程组,财务组,质量组,采购组,制造组,职 能 职 权 及 责 任 的 垂 直 流 动,矩阵组织结构,36,常见的有机式组织设计,网络结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构 职能外包 集中精力做自己最擅长的事 比较适用于玩具与服装制造企业 制造活动需要低廉劳动力的企业 网络结构的管理者主要任务是协调和控制外部关系,37,网络结构,独立的研究开发 咨询公司,中国的工厂,广告代理,代理销售商,经理小组,3

12、8,常见的有机式组织设计,有机的附加结构设计 任务小组结构：临时性结构，设计用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务 委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的设计,39,常见的组织设计,现代的组织设计 团队结构整个组织是由工作团队所组成的 员工的充分授权是很重要的 团队成员对自己的工作行为和表现负责 在大型组织里，团队结构可弥补功能或事业部结构的不足 为官僚体制提供弹性 提供团队的弹性,40,常见的有机式组织设计,现代的组织设计 项目式结构员工持续不断地在项目中工作 项目结束后，员工不须回到功能式部门 所有的工作都是由拥有适当工作技术和能力的组员来执行 偏向于多变和

13、弹性的组织 没有严谨的部门划分或组织阶级 管理者担任促进者和监督者的角色,41,常见的组织设计,现代的组织设计 内部的自治单位独立、分权的事业单位 每个事业单位都拥有自己产品、顾客、竞争者及利润目标 事业单位是自主的 没有中央集权或资源分配,42,内部环境（续）,组织文化 Quinn,官僚式文化,发展式文化,市场式文化,内向,家族式文化,灵活,外向,稳定,43,内部环境（续）,家族式文化 强调人际关系，彼此帮忙，忠心 发展式文化 强调创新与创业 官僚式文化 规章至上，重视结构和正规化 市场式文化 强调工作导向及目标完成,44,内部环境（续）,生产技术 财务实力,45,人力资源管理的目标和内容,

14、目标 招募适合的员工 增加出勤率，留任率 提高工作满意感 发展组织竞争优势 提高效率,46,人力资源管理的目标和内容（续）,内容 策略和组织 人才罗致（招募） 发展 报酬 雇员关系,47,从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展,“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 “亲善人”假设,48,“经济人”假设,管理重点： 工作 管理者： 控制监督者,49,管理重点： 建立感情和良好的人际关系 管理者： 调节者,“社会人”假设,50,“自我实现人”假设,管理重点： 创造环境 管理者： 辅助者,51,“复杂人”假设,52,“亲善人”假设,内 容： 人是愿意合作的 人是愿意承

15、担责任的 人愿意把工作做好 管理方式： 柔性管理、组织文化、以人为中心,53,人力资源管理方面的职能分工,54,人力资源专业人员管理职能,人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任： 1) 建立人力资源管理的程序：决定在贯彻某项人力资源管理实践时要遵循的程序。例如，决定挑选过程应当包括，让所有候选人( 1 )填一份申请表格；( 2 )参加一项雇佣测验；然后( 3 )接受一位人力资源专业人员和一线经理的面谈。 2) 开发/选择人力资源管理的方法：开发或选择专门的方法贯彻一个公司的人力资源管理实践。例如，设计申请表格、形成一份结构化的面谈指南，或选择一项雇佣测试。,55,人力资源专业人员管理职能（续）,3) 监控/评价人力资源实践：必须评价和监控保证组织的人力资源管理实践被恰当地贯彻。例如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用途、培训方案的成功以及挑选、流动、招聘等的成本有效性。 4 )在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助一线主管：通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇佣面谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地惩戒雇员之类的课题上提供正式培训计划。也可通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人力资源管理有关的特殊事情上给一线主管提供咨询而进