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1、,主讲：温海涛,柯达与富士 早在100多年前，伊士曼柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而闻名。但在20世纪80年代后期，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的竞争者富士的攻击。当富士进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应高质量彩卷且售价比柯达低10%。柯达激烈反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例为201。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。,范例,柯达与富士 然后，柯达进一步采取行动：它建立了独立的分公司（柯达目标公司），日本职员增加了3
2、倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投资一个新技术中心和研究设施，并增加在日本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，从电视谈话节目到相扑表演。 柯达在直接向日本进攻中获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的制,范例,柯达与富士 造工艺，并为它在美国和世界其他市场开发出产品。更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达进攻的资源。 1998年，柯达在日本获得了10%的市场
3、份额，相当于富士的三分之二。,范例,第9章 竞争性市场营销策略,竞争者分析 确定竞争对象与战略原则 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者与市场利基者战略,第一节 竞争者分析, 识别竞争者, 评估竞争者的实力和反应, 判定竞争者的战略和目标,菲利浦科特勒指出： 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司是一般的公司；而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。,公司需要了解竞争者五个方面的问题： 1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略和目标是什么？ 3、它们的优势和劣势是什么？ 4、它们的反应模式是什么？ 5、我们应当攻击谁、回避谁？,一、识别竞争者,一、识别竞争者,行业竞争观念,
4、业务范围导向与竞争者识别,1、销售商数量及产品差异程度,行业结构的五种类型,行业竞争观念,2、进入与流动障碍,某个行业的进入与流动障碍高，则先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。,1、销售商数量及产品差异程度,行业竞争观念,2、进入与流动障碍,3、退出与收缩障碍,4、成本结构,5、纵向一体化,6、全球经营,1、销售商数量及产品差异程度,行业竞争观念, 产品导向与竞争者识别, 技术导向与竞争者识别, 需要导向与竞争者识别, 顾客导向和多元导向,业务范围导向与竞争者识别,二、分析竞争者,判定竞争者的战略,判定竞争者
5、的目标,评估竞争者的优势与劣势,评估竞争者的反应模式,判定竞争者的战略,区分战略群体的好处 1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。 3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,判定竞争者的战略,每个竞争者在市场上追求什么？ 每个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。 每个竞争者都将尽量争取使利润最大化，但长期与短期利润的重视程度不同；每个竞争者都有其目标组织：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等。 最后，还必须监视竞争者的扩展计划，以便对其扩展建立流动壁垒。,判定竞争
6、者的目标,戴尔,一个竞争者的扩展计划,判定竞争者的目标,竞争者优势与劣势分析,评估竞争者的优势与劣势,结论： 公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者A； 而在许多方面都可以进攻竞争者C； 只有竞争者B的劣势不明显，不易轻易进攻。,评估竞争者的优势与劣势,公司在分析竞争者时须监视三个变量： 市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额； 心理份额：想到,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比； 情感份额：喜欢,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。,评估竞争者的优势与劣势,市场份额、心理份额和情感份额,评估竞争者的优势与劣势, 从容型竞争者,即对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应
7、。,评估竞争者的反应模式, 选择型竞争者,即只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。, 从容型竞争者,评估竞争者的反应模式, 凶狠型竞争者,即对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。, 选择型竞争者, 从容型竞争者,评估竞争者的反应模式,即对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。, 随机型竞争者, 凶狠型竞争者, 选择型竞争者, 从容型竞争者,评估竞争者的反应模式,第二节 确定竞争对象与战略原则,确定攻击对象和回避对象,企业市场竞争的战略原则,强竞争者与弱竞争者,近竞争者与远竞争者,“好”竞争者与“坏”竞争者,确定攻击对象和回避对象, 创新制
8、胜, 优质制胜, 廉价制胜, 技术制胜, 服务制胜, 速度制胜, 宣传制胜,确定攻击对象和回避对象,第三节 市场领导者战略,市场领导者：指占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。, 扩大总需求, 保护市场份额, 扩大市场份额,处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。, 开发新用户, 寻找新用途, 增加使用量,扩大总需求,（2）侧翼防御,（5）机动防御,进攻者,六种类型的防御战略,保护市场份额,市场领导者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提高利润率。在许多市场上，份额上的一个百分点就价值几千万美元。咖啡市场份额的一个百分
9、点值4800万美元，而软饮料则为1.2亿美元！,扩大市场份额, 经营成本,理想的市场份额,最佳市场份额的概念,扩大市场份额, 经营成本, 营销组合, 反垄断法,扩大市场份额,第三节 市场挑战者战略,市场挑战者：指在行业中占据第二及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。,确定战略目标和竞争对手,选择挑战战略, 攻击市场领导者, 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司, 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司,确定战略目标与竞争者,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时机和地点，以达到决定性的目的。,选择挑战战略,进攻战略,市场追随
10、者：指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。,市场利基者：指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。,第五节 市场追随者和市场利基者战略, 紧密跟随, 距离跟随, 选择跟随,市场追随者战略,理想的利基市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利； 具备发展潜力； 强大的公司对这一市场不感兴趣； 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力； 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,市场利基者战略,市场利基者发展的关键是实现专业化。 最终用户专业化； 垂直专业化； 顾客规模专业化； 特殊顾客专业化； 地理市场专业化； 产品或产品线专业化； 产品特色专业化； 质量价格专业化； 服务专业化； 销售渠道专业化。,市场利基者战略,复习思考题,名词 市场竞争 垄断竞争 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 简答题 1、竞争者的竞争反应模式有哪几种类型？分析竞争者反应模式有何意义？ 2、市场领导者的防御战略有哪些？ 3、市场挑战的进攻战略有哪些？主要的进攻对象是谁？,复习思考题,4、市场追随者有哪些可供选择的追随战略？ 5、理想的利基市场具备哪些特征？ 论述题 1、确定企业业务范围的导向有哪几种？不同导向如何识别竞争者，分别适用于何种条件？ 2、简述竞争者分析的步骤与内容。,
