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1、5S管理的三大工具:标准管理、目视管理和看板管理所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的 2 大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。一、标准化的四大目的在工厂里,所谓“制造” 就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产
2、品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化,老员工离
3、职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。二、良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中?不可操作。“要求小心地插入”,什么是“小心”?不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:1、目标指向 :标准必须是面对目标的:即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
4、2、显示原因和结果 :比如 “安全地上紧螺丝”。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是 3 微米”这是一个结果,应该描述为: “焊接工用施 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。3、准确:要避免抽象: 上紧螺丝时要小心。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化-具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,“使用离心机 A 以 100+/-50rpm转动 56 分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作
5、性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个表,感受一下什么是可操作性。怎样定义 5S整理中的必需品和非必需品?整理 “整理” 这个单词,往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了!OK” ,其实重新排列、重新堆积整齐,只能算是“整列”,而“整理”的详细内容应该是: ² 将需要和不需要的东西分类; ; 丢弃或处理不需要的东西; ² 管理需要的东西。 但是丢弃需要“狠心”和“魄力”,我们经常有这样的心理和观念:“留下以后或许有用”、“ 这个尾数留下等下批订单再用”、“ 多买一些,急用就不用愁了”等,这些不明确
6、或假设的心态,往往造成“空间”和“成本”的浪费。 C 错误的观念导致浪费 我们先举因错误导致浪费的实例,您便可以更加了解推动 5S 的重要性。 ; 未经“整理”的组织,经常库存一些长期未使用的材料,而浪费大笔的库存资金费用; 从来不用的料架和柜子,占用了宝贵的空间; ; 仓库里有什么材料,我凭感觉就可以知道啦; ; 请的搬运人员越多,表示我公司很忙; ; 因缺料、机械故障,而不能如期向客户交付产品,我们没有办法的啦; ; 先赶货要紧,多生产一些,把不良品先挑出来,等出货后再修理; 这个小刀伤没关系,随便绑贴一下就没事了; 以前我们就是这个样子,产品销路不错,客户也没说工厂太脏乱;有重要客户来参
7、观公司,提前动员大扫除一下,就可以给客户留下好印象; “喂!昨天的报告放到哪里?”“明天我上班再拿给你,因为我要找找看。” 清理“不要”的东西,可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本.等浪费。 C “要”的整理 管理“要 ”的东西是依据 “时间性” 来决定的: 要 用 的 (1 )一个月内使用的;(2)每周要用的;(3)每天要用的。 不经常使用的 (1 )一个月后用的; (2)半年才用一次的;(3)一年才用一次的。怎样推进 5S现场管理?日本的工厂向以整齐、清洁闻名于世,这都得感谢所谓 5S 的管理技巧,可以用来培养现场工人的良好工作习惯,5
8、S 运动背后所蕴含的理念是:整齐、清洁与纪律化的工作现场乃是制造高品质产品、杜绝量费,以及维持高生产能力的必要条件。 5S 代表五个日本单字:SEIRI(整理)、 SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(标准)、以及SHITSUKE(教养),以下就是按步推行 5S 运动的简介。 推行中的 5S 在推行 5S 运动前,第一件事情就是先到工厂现场周围环境拍照存证,将来推行 5S 运动后,在拍照比较,可以立即看出推行的成效。 整理环境(Clear up the area)。在任何工厂里都有废弃或不需要的物品,这些物品目前生产用不着,应以红色标签区别,任何人见到都知道应予搬移或抛弃
9、,不过,厂区应先确定不需要之标准以避免争端,然后指派第三者(通常为管理部门)着手上标签。 整理储藏所(Organize storage places)。环境清洁后,应再整理储藏所,并以文字或数字、颜色等明显标示各项物品存放位置,整理储藏所时,应牢记三个关键因素:何地(Where)、何物(What )、以及多少数量(How Many),标示应清楚明白并易于识别,应采开放式储藏系统,否则各项工具不易保持整齐。 全面清扫(Consolidate clearing procedure)。厂区清扫涵盖三大范围:仓储区、设备与环境。应先划分责任区域,并将清扫的责任分派给现场工作人员。在共同责任区内,可以采
10、用轮班制度。最好将个人责任归属与清扫项目制表公布于现场,每一个人都看得见的地方,让每一位员工都养成每天清扫五分钟的习惯,五分钟听起来很短,但如果持之以恒,效果是十分惊人的。 把整洁的工作现场当作一项标准来追求(Standardize a spotless workplace)。只要每人付出一点小小的努力,现场就永远保持整洁,秘诀在于牢记三个没有(No)的原则:没有不需要的物品,没有杂乱,没有肮脏。在达成这一标准前,应派人定期检查评分。、 执行视觉管制(Implement visual control)。有批评才有进步,5S 运动也是一样,理想的工作现场应该是一望即知问题所在,解决问题也就容易的
11、多,经过一段时间后,现场的外貌也许有了很大的改变,请你再照一些照片,然后根 5S 运动实施前的照片比较。最好办一次照片展览,这是对现场员工最好的教育,此外,也不要忘记了对执行 5S 具有成效的现场单位或员工,给与适当的奖励。 5S 的成效 现在你的工厂看起来整洁多了,但这只是 5S 运动的开始而已,千万不要松懈,下一个 目标是潜移默化,把 5S 变成工厂的习惯。 管制存货水平(Control sock levels),在不影响生产的前提下,应设法逐步降低存货水平,做法很简单:利用红色(红线或标签)表示存货之最高水平,黄色标示最低水平,慢慢降低红色标签的位置,如此即可加强存货管制,减少积压存货。
12、 容易取用,容易归位(Make it easy to use and return things)。各种夹具、工具与备品放置之位置,应标示名称和编号,最好画出工具的形状,精确标示位置所在,理想的工具位置,应该临近相关的机器设备,才能随取随用,用后立即归位,还可以利用不同颜色区别不同之工具或原料备品,令使用者更易于识别。 随时清理与清点(Always clean and check)在现场随时清理雨情点,目的是要做到零故障,零错误,以及零中断,每一个与生产流程相关的环节都应该随时清理雨情点,划分责任区域,指派清理雨情点工作予现场人员。设定前点项目与清理之顺序,并列入日常工作之一环。工厂的维护应该
13、由现场人员自己来做。 维持整洁的工作现场(Maintain a spotless workplace)前面提到的三个整理重点-何地、何物、以及多少数量-是否都已做到?是否已经设定标准,杜绝现场及仓储中不需要的物品?假如现场有不需要的物品,由谁来负责搬运?所有的工具是否已经归还原位?如有肮脏是否立即清扫?员工每天清扫是否已经习惯?应该排人定期及不定期检查。 全公司维持相同的水平(Maintain standards throughout the company)教养应该着手于严格的要求,各级主管应该放宽胸怀,可以批评别人,也要接受批评,所谓预防胜于治疗 ,现场的事故防患于未然。工人缺乏教养,主管
14、应该职责的是领班、组长,而不是工人。领班、组长应负责教导工人,并创造活泼明朗的工作环境。 预防性的 5S 当 5S 经过潜移默化,逐渐根栖于你的工厂,你的下一个目标就是加入世界一流公司的行列,为了达成此一目标,还要加倍努力才行。去处不需要的物品(Avoid unnecessary items)如果不需要的物品在你清理时一再出现,请赶快找出一再出现的原因。与其事后处理,不如事先防范。二防范的最佳手段就是维持并降低库存水平。 避免杂乱(Avoid disorganization)关于工具的使用,可能你的工人已经知道用毕归位,并加以整理,但现场还是相当杂乱,为了能解决问题,不能只知道杂乱的现象,却不
15、知道杂乱的原因。可能原因如下:储藏所并非固定,或未明显的标志放置位置;工人教养或训练不足;堆放之物品超过正常需要量。 清扫后不再肮脏(Cleaning without getting dirty again)肮脏在被注意到以前,往往已经在工厂散布开来,散布的媒介包括风、水、油、工人制服、鞋底、轮胎(如堆高机)等。除非消除脏乱之源,否则清不胜清,扫不胜嫂,脏乱永远存在。想要清扫后不再肮脏,就必须找出原因,对症下药,更应该避免工作本身制造肮脏(例如加油时油洒落地面,或是运货卡车经过,轮胎将大量污泥带进工厂)。 预防环境退化(Prevent degradation of the environmen
16、t)整齐与清洁是效率的表征,一个肮脏的工厂要谈品质和效率,无异于缘木求鱼。为了防止环境之退化,我们不但要推行5S,还要推行预防性的 5S,亦即预防性的清理、整顿与清扫。你应该十分清楚自己工厂的缺失,掌握 5S 的要点,致力改进,提高标准,这样你已经朝向 5S 模范工厂迈进中。 有计划的训练(Systematize training)应让现场工人自动自发、承担责任、解决问题。建设性批评虽然有效,不过一旦灾害发生,仍然于事无补。只要不断加强员工教育训练,人为地意外或灾害必可减少。 一家公司在一年中,至少应该拨出几个月来推行 5S 运动,活动内容包括:5S 研讨会、5S竞赛等。公司高级主管每月至少巡视工厂一次检视 5S 成效。 另一有效的办法是辑印 5S 简讯,供员工阅读,这是教育现场工人的有效方法,此外,也可以在晨间上班前,或在晚间下班后安排五分钟的简短会议,检讨 5S 的成效。 一旦 5S 在你的工厂里已经根深蒂固、潜移默化,你的工厂就已经登列世界一流工厂的行列。