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1、59 秒管理之班组管理第二部分 KPI 指标与绩效管理一、 七大指标1、 首次解决率2、 服务水平3、 遵时率4、 人员流失率5、 质检分数6、 客户满意度7、 平均处理时长二、 过程指标与结果指标 过程指标是指流程关键环节产生的指标 过程指标是指对业务流程的量化，是结果指标的直接影响因素 过程指标可以帮助管理者找出原因，分析问题，进行管理决策 结果指标便于管理者发现问题第一部分：人员与团队管理高度改变视野角度改变观点目前员工状态1、 员工有能力，但消极、没有上进心，需要给予压力和鼓励2、 老员工消极3、 把员工心态拢在一起，提高团队积极性一、 呼叫中心工作特性和团队特性小游戏：大家选出发言人
2、 相互陷害法（同一时间手指指向某人为组长） 怂恿者、跟随者 座席代表坐在位子上不等于在工作（等电话、接电话、话后整理、示忙小休、签出） ； 座席代表所有的行为都隐藏在录音中（质检岗位） ； 客服行业具有温室效应（传染性打哈欠、离职等） ； 付出情绪劳动（1984 年美国心理学家松颖第一次针对服务行业提出新的劳动观念）1、 人力密集行业2、 劳动强度大3、 工作重复性高4、 情绪压力大5、 生理时钟混乱6、 突发事件多7、 目标之间冲突性高8、 流失率高9、 年龄层偏低二、 人性中的七大特点1、 选择性注意选择性注意的关键特征： 人天生有视而不见的本能 人有钻牛角尖的倾向 多目标的自动删除法 引
3、导的力量2、 人的行为是由建立习惯开始的3、 喜好竞争4、 追求成就感5、 模仿6、 比较对比7、 对事物的情感是指导行动的准则三、激励员工前两项最重要的因素（郝芝伯格激励理论）1、 成就感2、 认同感呼叫中心工作以外成就感的四大来源1、 竞赛和竞争2、 挑战3、 学习4、 帮助别人学习和帮助别人的前提是竞赛和挑战挑战的 SMART 原则 1、S 具体的数字对比2、M 可量的3、A 人能做到的4、R 我能做到的5、T 时限羊群效应1、 领头羊的魔力2、 链条拉动效应惊人的对比力量1、 人都是比来的2、 建立一个比对对象A、 设定目标分群设定B、 采取措施团队措施个人措施C、 观察与测量D、 反
4、馈强化 是否提供了一个产生连续行为的环境四、59 秒工具 班组长管理能力自我衡量表（如何做好班组长基本功）1、有影响力强大的托在帮你2、有表现突出的班组标兵3、组员很重视竞赛成绩4、组员之间、组员跟你之间，互相人际关系良好5、经常有班组休闲活动进行6、每个组员都有各自明显的目标7、每天跟组员回顾班组的绩效表现8、你知道组员的生活细节和生日59 秒工具 班组长的关键工作1、 建立以散播者为核心，推销员和标兵为桩脚的组织团队（团队三只脚）2、 经常带领组员进行挑战，建立的目标必须符合 Smart 模型3、 充分利用竞赛竞争来调动团队4、 提高组员人际环境满意度离婚预测器影响夫妻关系最关键的四种行为
5、：防御、冷漠、尖酸、轻蔑夫妻关系长期维系的关键单一因素：对对方生活细节的了解五、如何作一个学习型的组织1、给组员方法2、利用现场管理，不断反馈3、不断测验4、不停鼓励5、看日数据每天反复这 5 个动作六、59 秒工具 团队三只脚组建团队三只脚，让班组中表现好、或有管理欲望的成员，协助班长进行管理工作，这往往是一个非正式的岗位，可以叫做小组长或小队长，最好将班组分为三个小组，一来可以组织班组内竞赛，二来小组长也不会同时面对太多人。你不必影响所有人，只要影响团队中的影响者（擒贼先擒王）传播者、推销者、标兵故事：打哈欠传染 群体认同，我累了，我想睡了，旁边的人说：你累了，我也累了，我也想睡了。团队三
6、只脚利用的就是这股打哈欠的力量，你需要有人来托，有人帮你营造气氛，你一个人呐喊是没有用的，你下次班前会要讲笑话的时候，记得要叫这三个托儿直接帮你狂笑，保证大家都会跟着笑。59 秒工具 团队竞赛与团队荣誉团队竞赛对凝聚班组力量非常关键，而团队竞赛的成果展现也会有很大的影响，如果能用视觉的方式，类似龟兔赛跑这种图像方法，证明会让团队参与感更强。59 秒工具 录音分享记录表录音分享记录表就是试图将这个关键工作流程化下来，每次做录音分享时，最好让班组成员拿张纸，记录下来大家共同分享的结果，写下来、讲出来是提高人学习能力、改变人心最好的做法。分享日期 情景说明 客户问题 标杆回答 客户反映 要如何学习1
7、、 分享日期：是哪一天分享这通录音档的2、 情景说明：是那个情景或背景下跟客户通话的，例如这通电话发生在什么时候，当时的情况是如何，可能这是一通客户的抱怨电话，当时公司产品的情况是什么，为何会引起客户抱怨，也就是对这通录音的背景情况作个说明3、 客户问题：客户通话过程中，提出的问题是什么4、 标杆回答：录音分享中，对客户问题精彩的回答内容5、 客户反映：客户提出了问题，客服代表提出了精彩回答，接着客户对这个回答出现的反映6、 要如何学习：听到了标杆回答以后，我们可以如何学习这样精彩的回答呼叫中心管理者必须面对的，就是每天要管理、辅导和激励一群情绪受到强烈压抑的人，而自己同时也在压制着情绪。P7
8、6班组长这个岗位是呼叫中心最特殊的岗位了，如果说这个位子是一线员工，平常大多做的又是管理的工作，组员日常吃喝拉撒都是他照料，如果说这个位子是管理者，电话一多起来就变员工，这个岗位是兵，也是将，士兵的头，但也是将的尾。呼叫中心的小团体是由班组组成的，而小团体的领头人物就是班组长，要让呼叫中心这个团体发挥战斗力，班组长首先组成有效地班组，这些凝聚在一起的班组就有可能组成有效地呼叫中心团体。采取措施四步骤1、 竖立标兵：先塑造一个环境，可以用金钱、竞赛、荣誉心等种种方法，让有企图、积极主动、追求成就感或物质收获的员工，可以在这个环境当中快速成长起来，变成大家的示范和榜样。2、 统计常见问题：统计跟客
9、户应答时，客户主要挑战我们的问题，做好问题收集的工作，如果问题没有系统化的收集，标兵的标杆行为很难收集的完整。3、 吸取模式：分析标兵在客户提出的这个问题之上，标兵的应对模式是什么，为什么标兵的这种方式产生了作用。4、 复制模式：把标兵的标杆行为复制到其他人身上，复制的方法是什么，复制的过程又是什么，必须把复制模式的整套方案给想明白。班组长团队建设：1、 组员个别人员的绩效2、 组员之间的关系组员之间的关系：人际环境满意度对员工的绩效影响程度最大。什么是人际环境满意度：主要包括同事间的影响、内部同事间的相处、上级的管理状况和向上级畅谈的机会。一个好的组员或一个好的组织，不只是平均绩效成绩要好，
10、绩效表现也要稳定才能算好。优秀的团队具有培养英雄的土壤，事实证明，英雄不是以个体形式出现的，而是以集体形式出现，理由很简单，她们受到同样传统和氛围的影响，具有相同的性格和气质。日管理和日反馈管理心理学告诉我们，人员管理在管的就是变化和惯性，好的惯性的形成，只有靠日管理和日反馈才有可能，所以最关键的还是从每天的日数据来开始。一个好的班组长要懂得管理方法，会使用管理工具。管理方法就是日管理。每天导出数据，给组员及时反馈，会利用影响者的力量，产生内部竞争和互助，让组员觉得是团队的一份子，组员对团队的人际满意度相较其它班组，往往是最高的。学习管理工具，关心自己的组员，爱护自己的组员，每天作日反馈，反馈绩效情况给组员，每天作日激励，对组员的行为变化做出实时反应和激励，时时询问组员对自己的管理情况有什么建议，在班组造成双向的反馈回路，建立团队三只脚，让团队中的影响者来帮助你。
