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1、第三章 竞争分析,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示,学习目标,掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,一、识别竞争者,表面上看，识别竞争者似乎是一项简单的工作：可口可乐知道百事可乐是其主要竞争对手；索尼公司知道松下公司是其主要竞争对手。 然而，问题远非这样简单：现实和潜在竞争对手的范围十分广
2、泛。 例：图书城A的竞争对手不仅是图书城B，更是网上书店。,人们往往关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；往往关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。 因此，要从更为广泛的层面上来识别竞争对手。,1.从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition）指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。（最高层次）产品相同，品牌不同。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。产品相同，规格、型号不同 一般（属类）竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。大类相同
3、，同一类需求。游泳或登山。 愿望竞争者（Generic competition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。大类不同，不同类需求。娱乐或健身。,2.从行业角度（结构）识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 现有的竞争对手-产业内的竞争对手 潜在的竞争对手- 不在本产业、进入壁垒低的公司 其战略的延伸将加入本产业的公司 可能前向整合或后向整合的客户或供应商 可能发生的兼并或收购 替代品的竞争对手-替代品生产厂商,决定行业结构竞争的主要因素,（1）销售商数量及产品差异程度 卖方越多竞争越激烈，差异越低竞争越激烈,（2）进出壁垒,进入障碍（entry bar
4、riers）包括资本要求高、规模经济、专利与许可条件、信誉要求和缺少场地、原料或分销商。 流动障碍（mobility barriers）是在进入一个市场之后面临无法进入更具吸引力的细分市场的阻碍。 退出障碍（exit barriers）包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备、技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。,（3）成本结构 越是技术领先的成本结构，竞争越激烈 例如钢铁行业的成本要求就很高。 （4）纵向一体化程度 （5）全球化经营程度 纵向一体化程度及全球化经营程度高，竞争越激烈,3.从市场需求识别竞争者,即把满足相同顾客
5、需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。 例如：满足顾客“书写”需要的有铅笔、钢笔、打字机、电脑,二、判定竞争者的战略,在识别竞争者的基础上，分析竞争者 分析竞争者：战略、目标、优势与劣势、反应模式 战略（策略）群体（Strategic group）指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断 如：96年百氏可乐“蓝色营销计划” 可口可乐“营销特别计划”,百氏可乐“蓝色营销计划”： 五亿美元-主要做广告 1.电视广告 网球明星：安德烈.阿加西 世界超级名模：辛迪.克劳福德 2.太空立全球第一个广告牌 与俄罗斯的“和平”号轨道站合作 可口可乐“营销特别计划
6、” 1.印度“全球板球赛” 2.英国“欧洲足球锦标赛” 3.亚特兰大“奥运会”,注意： 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入与流动壁垒不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。,三、分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,四、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,
7、定点超越,1.评估竞争者的优势与劣势,产品 ：每个细分市场中，用户眼中产品的地位 ；产品系列的宽度和深度 代理商/分销渠道 ：渠道的覆盖面和质量 ； 渠道关系网的实力 ； 为销售渠道服务的能力 运作 研究和工程能力 总成本 财务实力 组织 综合管理能力 公司业务组合 其他 ：政府部门的特惠待遇及其获取的途径 ； 人员流动,2.竞争者的综合能力,（1）核心能力 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？ 相关案例：汽车巨头争购大宇 通用福特将有一争 （2）成长能力 （3）快速反应能力 （4）适应变化的能力 （5）持久力,五、预测竞争者的反应模式,从容型竞争者:对攻击反应不强
8、烈 选择型竞争者:对攻击有选择地反应 凶狠型竞争者:对攻击有迅速而强烈反应 随机型竞争者:对攻击的反应呈随机性,1.推测竞争者可能采取的行动,1.对现有地位的满意度 (羽绒产品“北极绒”） 2.可能采取的行动 3.行动的力度和其严肃性（羽绒产品“波司登”）（原十大品牌：波司登、杰恩、雪驰、雪中飞、雅鹿、寒思、美尔姿、冰川、 康博、威鹏等）,2.确定竞争者的防御能力,脆弱性 哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？ 刺激性行动 哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否 相关案例：勾兑之说重创白酒业 报复的效果
9、,3.选择反应战场,竞争对手准备不足、对竞争最感发怵的细分市场或战略方面 理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略 使竞争对手的动机混淆或使其目标相矛盾 选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器 相关案例：小公司如何抵挡“入侵” ,第二节 确定竞争对象与战略原则,一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则,一、顾客价值分析,顾客价值分析有助于从顾客的角度，揭示本企业与各种竞争者相对的优势和劣势。 1.识别顾客价值的主要属性 顾客希望得到的特色和利益 2.评价不同属性的重要性 顾客对这些属性重要性的排序,3.研究顾客对本公司及竞争者产品属
10、性的评价 4.通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 5.监测不断变化中的顾客特性,二、确定攻击对象和回避对象,1.强竞争者与弱竞争者 2.近竞争者和远竞争者 3.“好”竞争者与“坏”竞争者,三、企业市场竞争的战略原则,1创新制胜 2优质制胜 3廉价制胜 4技术制胜 5服务制胜 6速度制胜 7宣传制胜,第三节 竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略,一、竞争性地位的分析,市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：,
11、市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,市场领先者 市场挑战者 市场跟随着 市场利基者 挑战领先者做得不好的 做得与领先者一样 做领先者不愿做的,（一）市场领先者,1.含义 拥有最大的市场份额。 （通常在
12、价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用。该领先者是众多竞争者的目标，其他公司会向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。） 在竞争中形成，会发生变化。 著名的市场领先者：丰田、柯达、微软、可口可乐、麦当劳等 中国：格兰仕、长虹,2.市场领先者的策略,（1）设法扩大市场 可通过寻找新用途、新用户、增加 用量等方法（杜邦公司、宝洁） （2）通过有效的防御和进攻措施来保护 自己现有的市场份额 “波司登”与“北极绒” （3）努力扩大市场份额,（二）市场挑战者,1.含义 处于市场中次要地位，攻击市场领先者和其他竞争对手，试图取而代之。 如：福特汽车、百氏可乐等 2.案例：许多市场挑战者
13、已经从领先者手中夺取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。 动态变化,2.市场挑战者的策略,（1）正面进攻 集中全力相对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争对手的强项。 必须在产品、广告、价格等方面超过对手 降低成本-低价竞争 （2）侧翼进攻 集中优势攻击对手的弱点-攻击对手做得不好的。,（3）包围进攻 全方位、大规模的进攻策略。 挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮对手。 如：日本精工表在国际市场上就是采用此法，它在美国市场上提供了约400个流行款式，占据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销手段，取得了较大成
14、功。 （4）迂回进攻 最间接的进攻策略 *发展无关产品*进入新地区*发展新技术取代原产品 （5）游击进攻 以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气。,（三）市场追随者,1.含义 处于市场中次要地位，试图维持现有的市场份额。 追随竞争者，非攻击竞争者。,2、市场追随者的策略,（1）紧密跟随 在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导着。有时被认为是挑战者。 （2）有距离跟随 在跟随的同时，保持差异。 （3）有选择跟随 择优跟随，发挥自己的独创性。-试图成为挑战者,市场领导地位为先入者占据 领导品牌“声音垄断”和“认知垄断” 消费者行为形成“惰性” 众多后进品牌只能以小定位蚕食,（四）市场利基者战略,
15、市场利基者（Market nicher）专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 理想利基市场的特征 市场利基者战略,理想利基市场的特征,利基市场的特征: 1、具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2、具备发展潜力。 3、强大的公司对这一市场不感兴趣。 4、本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 5、本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,市场利基者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,案例：“兰美抒”市
16、场挑战策略,达克宁 杀菌治脚气请用达克宁,“达克宁”-市场领先者(西安杨森),优势：60%80%以上市场份额 十余年品牌传播 脚气市场的始发者和教育者 医院与药店的影响力 从消费者的角度： 被领导品牌固化的消费 关注度低 具有私密性 相信领导品牌,“兰美抒”市场挑战策略,“兰美抒”产品定位： 疗效快(真正抑制真菌) 疗效优越 减少复发 “兰美抒”: 12周 “达克宁”: 25周,多元化立体传播： 消费者教育 样品派发 品牌提示 药店零售 医院推荐(重要渠道，亨氏奶粉) 上市6个月，在全国8个城市的市场占有率7.2%，成为整体市场的第二。,案例： 非赞助商们的奥运营销术 -李宁“抢占”奥运频道“眼球”,视频案例-VCD大战 问题分析 1.请分析我国VCD大战中竞争者地位及策略 2.从此案例谈谈对我国其他行业的启示,第四节 竞争者管理,一、建立竞争服务的情报系统
