控制与控制方法-2

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1、1,第7章 控制,7.1 控制活动 7.2 控制的过程 7.3 控制的方法 学习内容要求 讨论题 案例分析,2,学习内容要求,控制的概念 控制的类型 控制的步骤 控制的原理 控制的方法,3,7.1 控制活动,一、管理控制概念 控制工作就是按照既定的目标和标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。,4,管理控制反馈过程,5,二、控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异,6,三、控制的类型,1、按时机、对象和目标：

2、前馈控制 现场控制 反馈控制 2、按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制,控制类型关系图：,8,1)前馈控制（事前控制、预先控制）,指在企业生产经营活动开始之前进行的控制；位于制造过程的初始端；是整个活动过程、时间的开始点；其目的是防止问题的发生。 （材料设备检查验收、员工招聘）,9,2)现场控制（同期控制、事中控制）,指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。（生产进度控制、指导操纵者执行规程）,10,3)反馈控制（事后控制）,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势

3、扩大。（质量检查、统计分析）,11,三种控制类型比较分析,12,练习,猎人为了纠正子弹与飞行的野鸭之间的时间延迟，常常把瞄准点定在野鸭飞行的前方，这种做法属于 1、反馈控制 2、前馈控制 3、直接控制 4、间接控制,人们常说，人的身体是“三分治七分养”，这件事表明 1、反馈控制比前馈控制重要 2、同期控制比反馈控制重要 3、反馈控制比同期控制重要 4、前馈控制比反馈控制重要,13,练习,“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？ 1、企业规模与企业利润 2、产品合格率与质量保证体系 3、降雨量与因洪水造成的损失 4、

4、医疗保障与死亡率,所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；要强化审计监督，如此等等。这些措施是 1、均为事后控制 2、均为事前控制 3、 事前控制， 同步控制， 、 事后控制 4、 、事前控制， 、 事后控制,14,四、有效控制的要求,一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制,15,案例：戴尔公司与电脑显

5、示屏供应商,戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Deii”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触

6、摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要储备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，逐将这些“多余的”环节给取消了。,16,戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库的知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商

7、发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。 案例思考题：你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？,17,7.2 控制过程,18,一、制定控制标准,19,拟定标准时的“表里不一”：,20,二、衡量绩效 1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； 确定适宜的衡量频度； 建立信息反馈系统。 2.信息收集与加工的要求： 及时性：收

8、集、加工、检索、和传递工作 可靠性：准确和完整 适用性：形式应恰当适用 3.衡量实况的常用方法有： 亲自观察 分析报表资料 召开会议 抽样调查。,21,三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意： 找出偏差产生的主要原因； 确定纠偏措施的实施对象； 选择适当的纠偏措施。 2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意： 使纠偏方案双重优化； 充分考虑原先计划实施的影响； 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。,22,对控制的再思考,控制的含义 使事情按计划进行！ 如何知道事情是否按计划进行？ 通过 “测量、衡量 ” 来把握事情是否正在按计划进行！ 如何衡量/测量？ “你衡量什么

9、，你就会得到什么” “你衡量什么，人们就会重视什么” “我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。 戴明,23,练 习,航行于波涛汹涌的大海上的船只，依靠舵手的不断修正，方能平安到达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术、赛中换人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结经验教训，都是为了球队取得期望的“成就”。企业生产中，若发现某产品的单位成本超过了某一水平X元，管理者则要分析原因是原材料涨价，还是工人劳动生产率降低，或者加工中浪费材料等，以便采取一定措施，使成本降下来。这些 1、分别是管理的计划、领导或控制职能 2、分别是管理的领导、组织和控制职能 3、分别是管理的领导、组织和计

10、划职能 4、都是管理的控制职能,24,练 习,种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是 1、纠正偏差和调整计划 2、调整计划和纠正偏差 3、反馈控制和前馈控制 4、前馈控制和反馈控制,25,案例：某电子零件批发商店的控制问题,在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自动餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售

11、货员们谈及这两件事使，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还要求什么？” 比尔对他们回应到：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，由一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一

12、丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 请问该电子零件批发商店的控制问题出在哪里？,26,7.3 控制的方法,7.3.1 预算控制 7.3.2 生产控制 7.3.3 财务控制方法 7.3.4 综合控制方法,27,7.3.1 预算控制法,预算的概念 预算的形式 预算的内容 预算的作用 预算的局限性,古人云：“量入为出”、“未雨绸缪”。,28,一、预算和预算控制的概念 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企

13、业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。,29,二、预算的形式 静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。,30,增量预算与零基预算 增量预算又称基线预

14、算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。 零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。,31,三、预算的内容 运作预算 收入预算 支出预算 利润预算 财务预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算,32,四、预算的作用 使得企业在不同时

15、期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。,33,五、预算的局限性 l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。,34,7.3.2 生产控制,一、对供应商的控制

16、在全球范围内选择供应商 许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势 持有供货商一部分或全部股份,35,二、库存控制 经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ） 这个模型需要考虑两种成本： 订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等） 保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。,36,三、质量控制 广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量 产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质 性能 寿命 安全性 可靠性 经济性 工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。 质量管理和控制已经经历了三个阶段 质量检查阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQC）阶段,37,7.3.2 财务控制方法,一、比率分析 财务比率 流动比率 负债比率 盈利