家乐福竞争战略分析

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1、摘要:成立于 1959 年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用 PEST 等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。关键词：家乐福；五力模型；PEST 分析法1目录一、家乐福概况 .3重大历史事件 .3二、环境分析 .31.外部环境分

2、析 .32、行业分析 .4三、 战略分析 .6（一） 、大规模降低成本 .6（二） 、跨国经营降低风险 .6（三） 、超低价格 .6（四） 、本土化 .7（五） 、目标导向策略 .7（六） 、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 .7（七） 、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 .7四、核心竞争力 .7（一）选址布局 .7（二）物流配送策略 .8（三）供应链策略 .8（四）定价策略 .8（六）管理模式 .9参考文献 .112一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于 1959 年，家乐福成立于 1959 年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零

3、售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。 1963 年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界 29 个国家地区拥有超过 11000 多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以 2004 年为例，整个集团员工总数超过 43 万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。重大历史事件 19

4、59 年 由傅立叶和德福雷家族创建 1963 年 首创大卖场（Hypermarket） 1970 年 巴黎上市 1989 年 首次在亚洲开业（中国台湾） 1995 年 在中国大陆首开大卖场 1999 年 成为欧洲食品零售的巨人 2001 年 成为最国际化的零售企业 2004 年 在波兰收购 13 家大卖场，成为当地第二大零售商 2005 年 宣布改变公司管理结构二、环境分析1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法3律法规来保证企业合法经营。政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。于此同时政府部门对于食品

5、安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。 （3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。家乐福在中国也有较好的评价。前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。 （4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。 （5）行

6、业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。根据目前的市场形势，很难有潜在进入者对其造成危险。然而在现有竞争中，家乐福将会面对沃尔玛强有力的竞争。2、行业分析（1）竞争者分析在 2005 年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。目前全球前五十大零销商如沃尔玛、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国，此外还有中国本土的超市，如：苏果，华联，人人乐等等。由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁

7、。同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起（2)供应商关系分析a.向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。平等互利是商业领域最b.重要的原则之一， 然而家乐福却缺少与厂家建立良好 关系的基础，缺少跨国大公司的风范。 4c.善于向供应商“借鸡生蛋” ，它与供应商签定的合同付款条件为“月结 60d.天数” ，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。 e.把供应商逼

8、到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞f.争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以 6 美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于 100 万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了 120 多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了 25%，从而仍达到了双赢的最终结局。（3）顾客关系分析a.顾客的讨价还价能力比较弱。家乐福作为超级市场，其顾客的讨价还价能力不是有一个或几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体的选择来决定的。 B,

9、买方对价格的要求对超市而言，具有很强的作用力。总体来说，但超市是同质的，顾客还有其他选择，因为价格对于消费者的决定有很强的作用。（4）潜在侵入者分析a.受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难。零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。加上各地方风俗，民情，生活方式不同，受地方的不同生活习惯而限制。b.一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。家乐福对此应该注意。 c.零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。（5）替代品分析家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔5玛，但其数量还是可观的

10、，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人” ，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手，对家乐福比较有杀伤力。3、战略分析（一） 、大规模降低成本 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品

11、材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。 家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达 24400 平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第 100 平方米营业面积，就有 20 车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200 平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、

12、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。 （二） 、跨国经营降低风险 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加

13、坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 （三） 、超低价格 敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。 首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。 家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。6其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商借鸡生蛋，它与供应商签定的合同付款条件为月结 60 天数，60 天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟 60 天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好明知山有虎，偏向虎山行。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其