《供应链管理培训》ppt课件

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1、构筑优化的供应链系统,课程内容,1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题 供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链,1.供应链管理与企业竞争力的关系,1.1什么是供应链和供应链管理?,（1）供应链 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程,供应链图,特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和

2、作业 物流管理的高级阶段：供应链管理,供应链管理的实现,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,事实：,牛鞭效应(Bullwhip),沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存,1.3为什么要搞供应链管理？,提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管

3、理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方,真实的供应链成本(1),显性成本： 露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ,真实的供应链成本(2),资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,隐性成本：尚待开掘的金矿,供应链成本的分解,大部分企业只能 管理供应链运作成本！,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达

4、到这个水平, 每年可减少2万亿元库存,供应链对财务业绩的影响,供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。,在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！ 然而它的现状不正说明,1.4 如何向供应链要竞争力,竞争优势从何来？ 价值

5、优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,供应链对竞争优势的贡献,举例：向供应链管理要生产率,1995年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次,1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不

6、会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存,举例：向供应链管理要价值,向供应链要反应速度 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划 卖方直接供货结算 双赢 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.,向供应链管理要价值,戴尔计算机 直销 顾客下单刷卡付款 组织生产 从仓库取零件 付款给供应商 安排快递发货 “无库存” 零件库存是供应商的 正的现金流 用顾客的钱组织生产,向供应链创新要企业竞争能力,某

7、时装专卖店 创造和管理一个品牌 外包设计和生产 只拥有 一个供应链部(配送+软件) 通过POS, 返回每个销售信息 配送80%畅销品+20%新产品 结果: 极少退货 一个顾客服务部,记录在案,2.供应链管理的核心问题,2.1供应链网络的构造,供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。,（1）供应链网络结构的类型,集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策,（2）网络构造与供应链成本的关系,增加仓库数量对成本的影响 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加 本质上是在服务水平与成本之间的平衡,（3

8、）构造供应链网络所需的数据,顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本,2.2库存管理 （1）影响库存的主要因素 顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要,（2）控制库存的主要策略,供应链经理使用的前五名策略 定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库存 ABC法 降低安全库存水平 减小提

9、前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略,以信息获取有效的需求预测,共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入,2.3配送战略：要解决的问题及手段,

10、如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统,（1）配送决策机构战略,集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优,（2）做出配送决策的方式,直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不

11、是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时,（3）中心设施与地方设施,中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点,（4）驱动供应链的方式,推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决定生产,供应商,制造商,分销商,零售商,顾 客,“推式”的供应链管理模式：,分销商,零售商,顾 客,“拉式”的供应链管理模式：,2.4战略联盟,战略联盟的概念 战略联盟的三种型式 第三方供应链 零售商-供应商伙伴关系 经销一体化,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：

12、供应链整体的合作,顾客,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,供应链战略联盟的三种形式,第三方供应链 (3PL) Third Party Logistics 零售商供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribution Integration,（1）第三方供应链的概念,利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要 物料、库存管理 配送职能 特征 建立在合同基础上 长期的协议 大公司使用的比较多 大多数由运输公司发展而来,第三方供应链的优劣势,优势 使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活

13、性 技术的灵活性 地理的灵活的灵活性 资源规模的灵活性 劣势 外购特定职能失去了内在的控制 供应链公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险,（2）零售商供应商伙伴关系(RSP)的概念,零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益 特点 类型繁多 信息共享战略 快速反应战略关系 连续补充战略（快速补充战略） 卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商（制造商）,零售商,通过扩大 生产规模 降低成本,通过快速 革新和 变化营造 竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,

14、通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,供应链,价格和 促销 导向以 增加 需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,信息共享战略,简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划,快速反应战略关系,供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大,连续补充战略,零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物

15、将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单,连续补充战略(续),利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入,卖方管理的库存,寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的定单,零售商供应商伙伴关系的要求,管理层的战略参入 决定 数据保密程度 成本分配 组织结构的变化 信任度 供应商能使零售商的库存降低下来 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利 信息技术的支持 电子商务的手

16、段 信息系统 数据采集技术,RSP的优点,RSP的缺点,技术投资高 信用程度要求高 供方责任增多，管理难度大 资金压力增大 30天的付款期变成了天以内,（3）经销商一体化的概念,供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和领导 经销商相互合作 优点 整体能力强，服务网大 共享的库存Pool 经销商可以互通有无 降低整体库存 适合高价值库存,经销商一体化的问题,利益回报的确定 内部交易机制 经销商之间有相互竞争的关系,2.5产品与供应链设计,为什么要谈供应链设计？ 产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用 常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品,（1）包装和运输的经济性,对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜 IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品 Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装 可获运输经济规模 AT&T的电话产品,（2）延迟产品的差异化,把制造何种产品