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1、第二章 企业外部环境分析,不谋万世不足谋一时 不谋全局不足谋一域,教学要求,引言,企业外部环境(Enterprise External Environment)，是指企业赖以生存又游离于企业之外的社会系统，是企业外部各种影响因素的总称。 外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为宏观环境和任务环境两大类。,图2.1 企业外部环境构成,第一节 宏观环境分析,一 宏观环境及其特征 （一） 宏观环境因素 宏观环境(Macro-Environment)又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。一般包括政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社
2、会 (Social)这4大类影响企业的主要外部环境因素，即PEST分析，如图2.2所示。,图2.2 PEST分析图,（二） 企业宏观环境的特征,(1) 宏观环境具有波动性，因而其变化难以预测。 (2) 宏观环境的变化不受单个企业的控制。 (3) 宏观环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同。 (4) 宏观环境的影响往往是间接的。,二、 宏观环境分析的内容,1、政治环境 (1) 国内的政治环境：主要包括政治制度、政党、政党制度、政治性团体和政治气氛。 (2) 政府对企业的影响：如政府补贴水平、国有化政策等。 (3) 各政治利益集团对企业活动产生影响：各种政治行动委员会、民众参与政治行为、国防开支
3、水平。 (4) 国际政治环境：主要包括国际政治局势、国际关系、企业所在地区和国家的政局稳定状况。 (5) 法律环境：它是企业经营活动的准则，企业只有依法进行各种生产经营活动，才能受到国家法律的有效保护。,2经济环境,1) 经济环境 经济环境(Economic Factors)，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况和宏观经济政策等要素。,2) 经济环境因素分析的内容,(1) 经济结构分析。 (2) 经济发展水平分析。 (3) 经济体制分析。 (4) 经济政策分析。 (5) 社会购买力分析。 (6) 消费者收入分析。 (7) 消费者支出分析。
4、(8) 消费者储蓄和信贷分析。,3社会文化环境,1) 社会文化环境 社会文化环境(Sociocultural Factors)，是指企业所处的社会结构、社会风俗与习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统和人口规模与地理分布等因素的形成和变动。,2) 社会文化环境分析的内容,(1) 教育状况分析。 (2) 宗教信仰分析。 (3) 价值观念分析。 (4) 消费习俗分析。 (5) 社会责任分析。 (6) 人口环境分析。,4技术环境,1) 技术环境 技术环境(Technological Factors)，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、
5、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。,2) 技术环境分析的内容,(1) 社会科技水平。 (2) 社会科技力量。 (3) 国家科技体制。 (4) 国家科技政策与科技立法。,第二节 产业环境分析,企业的产业环境分析主要是对产业生命周期、产业5种竞争力和产业内的战略群体(集团)等内容的分析。,一、产业生命周期的识别,产业生命周期是由产品生命周期扩大运用而来的，其概念与产品生命周期相似。产业生命周期是指每个产业所经历的一个由初创到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段4个阶段，如图2.3所示。,图2.3 产业生命周期曲线,二、产业结构分析,产业结构分析主要是分析产业竞争力，分析
6、产业竞争力的工具是波特教授从产业组织理论角度提出的“五力分析模型”，如图2.4所示。,图2.4 波特“五力分析模型”,1供应商的议价能力,供应商讨价还价的能力取决于： 供应商的集中程度 产品差异化程度与资产专用性程度 纵向一体化程度以及信息掌握程度,2购买者的议价能力,(1) 购买者的集中程度。 (2) 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 (3) 产品标准化程度。 (4) 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能实现前向一体化。,3新进入者的威胁,1) 进入障碍 进入障碍主要包括规模经济、产品差异化、资本需求、用户转换成本、不受规模支配的成本劣势和政府行为与政策等方面。 2) 预期现
7、有企业对进入者的反应情况 主要是采取报复行动(如降价、加大宣传力度、推出新产品和改善服务等)的可能性大小。,4替代品的威胁,替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。,5同业竞争者的竞争程度,一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛； 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； 竞争者企图采用降价等手段促销； 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； 一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； 行业外部实力强
8、大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者； 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。,退出障碍：主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情感上的难以接受以及政府和社会的各种限制等。,三、产业内的战略集团,1. 战略集团 战略集团(Strategic Groups)，又称为战略集群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,2. 战略集团分析工具,为清楚地识别不同的战略集团，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的
9、两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略集团分析图。它是产业内部竞争分析的一种工具。,例如,选取“专业化程度”与“差异化程度”两项特征，就可以得到一张战略集团，如图2.8所示。,图2.8 产业内部战略集团,应注意：,(1) 选取的两个变量，不能具有强相关性。 (2) 变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异。 (3) 可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。,第三节 外部环境
10、分析方法,一、外部因素评价矩阵法 1. 外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵)，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE矩阵，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻画出企业的全部吸引力。,2. 外部因素评价矩阵评价步骤 一般来说，外部因素评价矩阵主要包括5个步骤，如图2.9所示。,图2.9 外部因素评价矩阵评价示意图,二、竞争态势矩阵
11、,竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix，CPM)用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM与EFE的权重和总加权分数的含义相同，编制矩阵的方法也一样。但是，CPM中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。,三、关键成功因素分析法,1. 关键成功因素 关键成功因素(Key Success Factors ，KSF)是1970年由哈佛大学教授William Zani提出的，是在探讨产业特性与企业战略之间关系时常使用的观念。 产业关键成功因素，指的是对产业成功起关键作用的因素。关键成功因素法，就是通过对影响产业成功的因素进行分析，找出使得产业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定目标，并进行规划的方法。,关键成功因素主要来源,(1) 个别产业的结构。 (2) 产业中的地位。 (3) 环境因素。 (4) 暂时因素。,2. 关键成功因素法的分析步骤,(1) 确定企业的战略目标。 (2) 识别所有的成功因素。 (3) 确定关键成功因素：5-9个为宜。 (4) 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,习 题,案例讨论某行业竞争力分析,本章结束,同学们，辛苦了！,
