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1、中高阶主管训练课程（MTP）,嘉彰科技(苏州)有限公司,董事长对经理的评价（一）,非常满意 0 大概满意 32% 大致满意 24% 不能满意或不满意 40% 完全不满意 1% 未回答 3% 注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董事长的调查,董事长对经理的评价（二）,不满意的理由（重复回答） 1投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 86.2% 2仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 83.1% 3经营的感性低 61.5% 4对部属的指导力弱 50.8% 5不具备广阔的视野 49.2% 6作风缺乏弹性 15.4% 7专业知识薄弱 12.4% 8满足于现在的职位，再晋升的意愿低 3.1
2、% 9其他 1.5%,MTP的构成,课 程 大 纲,第一章 管理的基础 第二章 问题的解决与创造 第三章 如何制定工作计划 第四章 部属的培育与启发 第五章 管理者如何发挥领导力,第一章 管理的基础,一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子,管理的定义,定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标 做法：对人的管理 管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲” 对事的管理 不断的创新、不断的改善（PDCA）,生产资源、目标及管理,管 理 的 四 个 层 面,问题的解决与创造,人与团队的理解,培育与启发,
3、管理的功能与目标,管理者的基本心态,1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断,意识性的管理,经常做全面的管理 于意识性的前提下,组 织 的 基 本 原 则, 命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则,命令系统不得不越级的时机, 状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调，且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时,管理幅度适中原则,部门业务范围 工作场所远近 员工经验素质 管理制度状况 技术标准规范 主管工作
4、份量 主管工作能力 部属层级人数,协 调 注 意 事 项, 站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。,如何减少协调或协调障碍, 组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。,具有能力品格 明确的工作项目及范围 执行工作的规章制度，作业基准明确 明确的目标 可得到控制,授 权 的 要 件,能力,工作条件,A B C,职 务 分 配 原 则,集中同性质工作 责任指定负责人 明确工作内容 均衡工作任务 调整适时适才,企业如何建立优秀的组织环境, 精简及现代化的架构及成员
5、明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度,管 理 循 环（PDCA）,主管必须记忆的基本经营数字（一）,1销售额 2生产额 3产品（服务）大分类销售额结构比（金额） 4产品（服务）大分类销售额结构比（%） 5损益平衡点销售额 6边际利益,主管必须记忆的基本经营数字（二）,7边际利益率 8附加价值额 9附加价值率 10经常利益 11员工人数（男女别） 12每一员工的销售额 13每一员工的附加价值额 14工作分配率,主管必须记忆的基本经营数字（三）,15负责部门的销售额（生产额、费用额） 16负责
6、部门的每一个人的销售额（生产额、费用额） 17自己的时间报酬 18课长的平均收入（年收、月收） 19组长的平均收入（年收、月收） 20一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）,第二章 问题的解决和创造,一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧,问 题 的 要 素, 现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象, 1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖
7、、拉现象多，找理由、找藉口情形多,改 善 的 十 大 抵 抗, 那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着, 不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低 目前不同很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 我们对这件事情最清楚了,改 善 的 十 种 基 本 精 神, 舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 错误立即改正 改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享 改善永
8、无止境,解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实 施,效果的检查与标准化,管理的制度化,创 造 性 思 考 法, 5W1H法 4M1E法 三多原则（勉强、余欠、浪费） ECRS法 改善12要点, 动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 脑力激荡法 愚巧法,剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation,剔 合 排 简 法,排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离,改 善 12 要 点,集中与分散 附加与分散 变换
9、顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列,禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便车 全员发言,脑力激荡法(Brain Storming),创新与改善的比较,企业内各级人员的工作观念,第三章 如何制定工作计划,一、管理的功能与目标 二、如何设定目标 三、计划的步骤 四、如何制定年度工作计划 五、如何制定月、周工作计划 六、如何制定日工作计划,管 理 的 五 大 功 能, 计划 组织 训练 控制 调整,缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得； 没有目标、没有步骤、舍本逐末； 墨守成规、没有进步、更谈不上改善； 工作配合差，造成时间、金钱浪费。,目标的
10、分解,目 标 的 SMART 原 则, Specific明确的 Measurable可计量的 Achievable可完成的 Relevant相关性的 Timed时间性的,目 标 设 定 要 点,1.重要性 2.数量化 3.追求结果 4.独立性 5.一致性 6.简单化,目 标 数 量 化 举 例,预算达成率销货量、生产量、利润、外销量 实绩成长率销货量、生产量、订货量、利润、外 销、占有率、货款回收率、新顾客人数 节约率人事费用、差旅费、材料费、搬运费、发包 加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、 文具用品费 提高率成本、收益率、服务、交货期间,周转率总资产、库存 工时效率开工率、上班率、加班
11、、标准时间、 工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、 专利、事务管理、电脑化,目 标 设 定 的 方 式,1.由上而下 2.由下而上 3.上下沟通,目 标 设 定 的 依 据,1.上级主要指示事项； 2.依自己的工作说明书； 3.针对特定问题之改善； 4.平行部门要求协助事项。,计 划 的 步 骤,明 确 目 标,掌 握 事 实,考 虑 事 实,草 拟 方 案,确 认,5W1H,何故Why 目的、目标 何事What 做什么事 何处Where 场所、部门 何人Who 责任人 何时When 时间、期限 如何How 方法、怎么做,0220周工作计
12、划表,单位：车间,2,附表五,日 工 作 计 划,附件六,单位：车间班组 2002年6月14日星期五,第四章 部属的培育与启发,一、试用之管理 二、新进员工之训练 三、新进干部的教育 四、部属的工作教育 五、实施OJT的着眼点 六、管理能力的培育方法 七、没有不好的团队，只有无能的主管,工 厂 实 习 期, 体认公司文化 体验公司作业环境 了解产品特点与工艺流程 掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型 了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项,岗 位 试 用 期,直接试用 师徒制 循序渐进式 助手式,基层员工的试用管理, 教导期 适应期 稳定期
13、,新进员工教育的PDS,TWI,JI(job Instruction)工作教导法 JM(Job Method) 工作改善法 JR(Job Relations) 人际处理法 JS(Job Safety) 安全作业法,实施OJT的着眼点, 发掘和指出部属的成长可能性 协助部属增进工作能力 提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成工作的喜悦感,发掘和指出部属的成长可能性, 透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求； 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能； 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力； 透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能； 唤起部属
14、，使之具有迈向自我成长的自觉意识。,协助部属增进工作能力, 派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则 针对前程规划及自我启发计划，透过日常接触及个别指导，和部属相互沟通、研究 让部属参与业务会议，小组活动，并授与主持(领导)的任务 派给挑战性课题及工作 赋予工作改善的任务 让部属自我评估，并要告诉他管理者评估的结果。,提供机会让部属发挥自己的能力, 为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为专案小组的领导人； 进行职务轮调及组织的修正； 为加重其任务，尽可能授与其自由裁量权限； 透过职务充实，以执行职务分配； 想办法派给能发挥独立性及创造性之工作,让部属尝到完成工作的喜悦感, 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响； 对执行成果，要给予适切评估； 对部属要鼓励、信任和期待,OJT的种类一览表,问部属“你认为怎样” 可养成正确判断事物与决策的习惯 让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信 让部属去监督别人 培养部属的
