企业内部条件分析（2）

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1、第2篇 战略分析,顶级小组制作,企业内部条件分析,知识梳理 1.企业资源分析 2.企业能力分析 3.企业核心能力分析 4.企业内部条件分析的方法 5.环境、能力、战略的匹配,企业资源分析,1.企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源,图1 企业资源可持续性层次,长周期的资源： 专利、品牌 强有力的保护屏障,标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程,短周期的资源： 容易被模仿的技术

2、一定的市场知名度,持续水平,高（难以模仿）,低（容易模仿）,2.企业资源分析过程 （1）分析现有资源 管理者和管理者组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源 （2）分析资源的利用情况 （3）分析资源的应变力 （4）进行资源平衡分析,企业能力分析,（1）财务能力分析 （2）营销能力分析 （3）生产管理能力分析 （4）组织效能分析 （5）企业文化分析,图2 以资源为基础的战略分析,识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会,认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力

3、之中,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势,选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略,企业资源,企业能力,核心竞争力,竞争优势,战略,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,第六步,注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代号 图3 雷达图,企业核心能力分析,1. 企业核心能力的概念及判断标准 （1）企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 （2）企业核心能力的判断标

4、准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 2 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析,图4 核心能力分析矩阵,企业内部环境分析的方法,1.标杆比较法 历史比较法 行业标准比较法 最佳表现比较法,经验效益分析,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b q现时的经验(累积产量)； n以前某时的经验(累积产量)； Cq第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b常数，取决于学习率x。,价值链分析,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资

5、 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,环境、能力、战略的匹配,（1）环境、能力、战略三者的关系 （2）SWOT分析矩阵 进行企业外部资源分析，列出机会和威胁 进行企业内部资源分析，列出长处和弱点 绘制SWOT矩阵 进行组合分析,联想公司企业资源分析,有形资产: 从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。 无形资产：联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引

6、足够的消费者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。,组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴

7、尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。 总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。,联想企业SWOT分析,优势（strength） 1、市场份额： 据权威调研机构IDC公布的调查报告显示，今年第三季度，联想以21.3%的市场份额高居亚太PC市场（日本除外）榜首。 惠普微距第二，市场份额为15.5%，低于第二季度的16.2%。戴尔排名第三，市场份额为8.8%，高于第二季度的8.5%。宏基位居第四，市场份额为7.2%，高于第二季度的6.6%。

8、2、品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。,3、区域市场优势：在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。 4、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能

9、准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。 5.规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对抗价格竞争。,劣势(Weakness) 1、没有核心技术，紧跟Inter潮流。 2、全球PC市场所占份额较少:众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。市场份额是产品

10、竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。 3、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无促进。,4、15.4英寸产品线较为单薄：联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。 5、营销手段过于单一，难以在国内市场前进。 6、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。 7、公司员工众多，全体员工综合素质有待

11、提高。,机会(Opportunity) 1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌 随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。 3、随着人们生活水平的提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。,威胁(Threats) 1、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格

12、优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。,4、在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度

13、立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。2010年5月27日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向书，知名IT市场研究机构Gartener最新公布的全球PC市场第三季度出货量显示，宏碁的全球市场份额为13.1%，仅次于惠普。可见，这次合作也将给联想带来冲击。 5、PC机以外的产品没有竞争力。 6、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将更激烈。 6、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。,企业核心能力分析,联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级” 。,