全面预算管理完整

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1、预算管理 - 企业管控的主要工具,管理理念 预算管理系统概念 实施预算管理系统的原因 预算管理系统运行的条件 预算管理系统的运行操作 全面预算管理的三三四四,预算管理讲座概要,第一讲 管理理念,管理是什么？ 管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。,计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 想做的事情 控制 把事情办好,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正

2、现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,马明哲细剖平安流水线 -预算、决策、执行、考核等四大环节 “平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。 ” 他说，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。 在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并

3、制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。,公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。 在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。 在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5

4、年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。 （ 21世纪经济报道 2007-07-16）,海尔 张瑞敏: 多年来，海尔的核心竞争力在于不断地创新，只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。,创新的方式,组合的创新，拓宽思路 业务模式的创新，与众不同 迸发的创新，融合业务与技术 协同的创新，充分利用外部资源 企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制,组合的创新，拓宽思路,中国企业应把注意力从产品服务创新

5、延伸到运营和业务模式领域创新上来，需要设计并实施一种区别于竞争对手的创新组合 案例：远大空调 2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被他人复制的竞争优势,业务模式的创新，与众不同,当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行业价值链，找到能够提升其价值创造力的业务模式 案例：神华集团 该集团果断地结束在房地产和航

6、空业的投资，将精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）,迸发的创新，融合业务与技术,随着技术周期越来越短，快速跟进战略不再有效。中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，用新技术为业务成长创造机会 案例：中国长城葡萄酒 该公司借助虚拟专用网技术改进供应链，实现了市场份额的快速增长，为所有区域销售经理配备移动设备，让其远程访问公司内部管理系统，及时获取、更新数据，大大提高了他们的销售管理和分销能力,协同的重新，充分利用外部资源,以内部资源协作互补为基础，从行业生态系统中甄选合适的合作伙伴，并采用规范的联盟管理和流程，

7、企业获取最大价值 案例：诺基亚公司和星网联盟 2000年，诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了“星网工业园”。为增强运营效率，星网联盟与市/区级政府机构合作，为所有星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，实现了上下游合作伙伴的零距离协作,企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制,企业文化应当与整个公司的创新战略相配合 案例：TCL公司 2006年，该集团启动了新一轮的企业文化变革创新活动，并根据集团战略目标，重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观，将创新融入公司的企业文化,海信 周厚健: 自从我把执行总裁一位让出来以后,对许多具体事情都不管了，但

8、有一件事没有放松，每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。,民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做，整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销售部门销售产品，那是不务正业。我现在不管贷款审批，这种工作让专业的技术人员去做就行了。,一个寓言：选择方向 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，

9、开始享受起来；而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始,一个寓言：选择方向 很多时候，成功除了勇气、坚持不懈外，更需要方向。也许有了一个好的方向，成功来得比想象的更快！ 摸石头过河！,传统方法 面对面监督 意识形态控制 血缘关系连结,现代方法：利益关系连结 合同约束 - 以有效的司法制度作保障 激励制度 - 让别人自愿地工作 “天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去” 心动才能行动,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置） _项目（设备），由集团公司与

10、本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_ ，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_ %计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,第二讲 预算管理系统概念,预算是什么？ 预算

11、是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标 预算是一种管理控制的工具,预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题 “先算后做” 预算是计划工作的成果，亦是控制经营生产活动的依据,管理计划系统,短期计划,年度计划（预算）,长期计划,愿景,战略规划,预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划,品牌影响力 产品规模 消费者人数 竞争格局,愿景,战

12、略目标,SWOT,优势,劣势,机会,威胁,外部,内部,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公司战略,战略预算,年度预算,预算执行,预算考评,预算管理是什么？ 预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。 凡事预则立，不预则废！,全面预算管理,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员 全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经

13、理人员的责任,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念,预算管理的基本前提：预测 从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。 市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场

14、风险就成了企业的必然选择。 越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由 。,有一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是坐出租车，因为，如果不是这样

15、，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。,可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实务中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状

16、况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。,计划、预算与预测的关系,报告,计划,预测,预算,预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动,计划：确定业务目标和实现方案,报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈,预测：在一个时间段内预测支出和收入,预算管理的功能,使行动计划与业务战略相匹配 将资源使用与流程产出相联系 引导和维持与企业目标相符合 持续改进使企业业务不断增值,预算的功能,沟通协调,规划未来,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 是控制经济活动的手段,优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源,预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性 将公司的战略目标、机会和