《华为hr体系》word版

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1、张建国指出,企业家分三类,第一类是技术型,公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型,公司能做多大,取决于老板能掌握多少客户资源;第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系,但善于用人,任正非即属于第三种企业家。他表示,先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化,使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势,从而保证华为一直走在正确的道路上。以下为张建国观点摘录。我一直在企业里工作,跟在座的各位企业家是一样的,我今天介绍的是我自己的一些实践感受。真正想了解华为,其实不是一件容易的事情。对我个人来说,更多的还是想跟大家分享当时华为具体是怎么做的。初到华为:任正非穿着大裤衩面试我我是1990年到华为

2、的,当时(我)到深圳找工作,刚好有个朋友以前来过华为,给了我一个电话,我(于是)给华为打了电话,从深圳火车站坐车到蛇口(当时深南大道还没有建成),坐车过去要一个半小时,华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼,租的民房,8楼是两室一厅,9楼是一个筒间。找到任老板,他亲自面试(当时进人都是他自己面试),深圳很热,进门以后,他跑到浴室里冲了个凉,然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的,不是搞人力资源的,他一看我这个专业,又是研究生学历,当时的研究生还是比较少的,对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班,我也没问工资多少,我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理

3、想,对我来说有口饭吃就行,当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱,这还是不错的,当时内地的工资只有100多块钱,300块钱工资用来生活也够了。我就这样到了华为。当时公司有20多人,我来了以后先是做开发,当时并不是自己开发产品,而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话,最早是仿制珠海通信设备厂的产品,它是当时搞得比较好的企业,1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业,这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。我在华为先是做了一年技术,后来又去管生产,当然也不是自己有生产线,就是从香港进来的散件进行组装,当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后,任老

4、板号召英雄儿女上前线,愿意去市场做销售的,都鼓励、欢迎,所以我后来报名去做销售。当时派我到福建,把这个区域给我,说我就是“省长”,但是“省长”下面有谁呢?就我自己,什么都是自己管,这个省的市场都是我负责。我在福建做了三年销售,这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书,走到社会上做销售,这就是在读人,我们天天都在求人,每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家,就是邮电局,当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话,打电话要到邮电局去排队,当时的通信是很不发达的。那个时候做销售,我们还根本够不到省里这个层面,都是到县里去跑,到各个县去跑,一出去就是半个月。当时最大的

5、挑战就是孤独、无助,你家如果在广东,给你的工作肯定是在哈尔滨,周末不可能让你回家。所以一去就是一年,春节才能回家。当时感到非常无助,尤其是受到客户打击的情况下,你陪吃、陪喝、陪玩,最后客户还没成交,即使我今天失败了,明天还得微笑着找新客户。对华为来说,当时做销售是很不容易的,可以说有一大批人前赴后继,有时候一个客户的工作做了两三年,没做成,被公司调走了,后来新派一个过来,不到半年成交,前面的坑被填满了,后面的人就跨过去了。“吵出来”的薪酬体系我做了三年销售以后,又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前,前面已经有一任主任,也是从办事处调回来的,因为他做得不好,公司把他撤了。当时把我调回

6、来,我也很不愿意,因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系,也有一定的成就,而且能独当一面了,个人感受还挺好的。到了公司做管理工作,觉得挺没意思的。但是没办法,华为就是这样,让你做什么你就必须做什么,所以从1995年开始做市场部考评办公室主任,这也是华为的人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,做的第一件事情就是“分赃”,也就是奖金怎么分,这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话,可能没有人愿意往前冲,我被调回来以后,做的就是这件事。当时我们自己也没有经验,奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后,在年底出现一个很大的问题,当时有两个销

7、售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海的市场,但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,这时候刚好也是农话(编者注:“农话”即固定电话中的区间通话,收费按照农村标准收取)大力发展的过程中,所以他的业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元,上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金,给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元,是最高的,但是就没那么多。这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发,大家意见也不一样,有人说要发,否则以后公司就没有诚信了,没人相信你的制度了,但是

8、如果发了的话,谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话,华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓,公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。后来通过其他关系,了解到人民大学有几位教授比较厉害,刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作,他当时在卖彭(剑锋)老师的人力资源白皮书,一套书是1040块钱,这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后,觉得很好,后来又听说彭老师他们在深圳讲课,我们就联系上他,经过再三邀请,最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的,内容就是市场部人员的考核制度,这是华为的人力资源的起点。当时

9、彭老师是组长,具体做的人有一位是吴春波,另外一位是包政。考核制度分了五个等级,最高是S,然后是A、B、C、D,每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了,每个月没什么变化,因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”,搞到最后矛盾就很大,好人里也有“右派”,右跟左也是相对的,按照这个考核机制,每个月都要抓几个“右派”出来,这样就引起了很多矛盾。我们觉得这样不行,之后又自己改,把五个等级改为四个等级,考核周期从一个月变成一个季度考核一次,这样慢慢地转变了,管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以,任老板就把我调到公司做人力资源部总监,可以说职务是得到了提升,对我

10、的工作还算比较认可。当时公司也面临一些问题,在1996年,公司已经有1000多人了,工资怎么发都不知道,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,任老板也不认识这些人,到底是应该发还是不发呢?发也不行,不发也不行,心里没底。当时公司就搞了一个工资改革领导小组,组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长,后来退休以后到了华为,在我当人力资源部总监以前,她是人力资源总监,当时她组织搞工资改革领导小组,这个小组大概由30多人组成,都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间,每次讨论工资怎么改,每次开会都没结果,因为每个人都觉得自己很重要,比如说搞研发的认为,华

11、为是高科技企业,我们研发最厉害,所以工资应该最高;搞销售的认为,你们的产品根本就不行,跟国外公司差远了,你们的产品这么差我们都把它卖出去了,那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的,财务觉得,我们虽然没有像你们这么厉害,但是我们这里有博士,这对公司未来来说,价值是巨大的,工资也应该拿得很高;后勤的又说,我们的工资也不能太低,如果哪天我们不做饭,你们没饭吃,公司也没法运营。最后吵了两三个月时间,没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村,后来我们分析原因,为什么达不到结果,可能是这个地方不好,每次都是“稀里糊涂”的,那就换地方吧,换到了银湖,两次讨论就通过了,这等于是搞了一次工资调整。后来我当

12、了公司人力资源部总监,任老板说,你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要加薪,能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察,因为内地的咨询公司还非常少,我在香港考察了十个公司,这十个公司中有两个我认为比较好,一个是合益公司,我觉得它的评估理念、方法都很好,可以请他们来帮我们做;另一家是CRG,它的方法更加简单,更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请,合益在华为总部做,CRG在华为旗下的莫贝克公司做,两个同时做,看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系,方法是什么,工资体系是怎么设计的,不要把人跟职位放在一起,把人跟职位分开。职位有一套评估方法,不是把人的学历放进去,而是

13、与业绩、任职资格能力挂钩,这样进行评价,进行工资调整,这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。这是在1996年建立的,到现在为止已经接近二十年了,虽然公司结构在不断变化,职务也在变动,但是这个框架体系仍然存在,证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话,无外乎两种情况,一种情况是某些人工资拿高了,另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提,把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话,公司的制度经常变化,这对公司来说是一种致命的打击。不一样的秘书体系薪酬体系建立起来以后,彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟,就在华为做了一个试点,派人去英国学习,回来以后开始做华为的秘书任职资格体

14、系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样,一般企业的秘书都比较年轻、漂亮,首先让老板看起来比较高兴,每天精神比较好;在华为,十几个人以上的部门都配一个秘书,但这个秘书不属于某个领导,而是属于这个部门的,部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。当时华为的秘书很多,大概有五六十人了。但是这些秘书在想,我干了几年了,还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来,不踏实。而且干了几年之后,和领导关系比较熟了,就会跟领导说,能不能把我调到其他部门做一个专业职务,都不安心工作。所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的,当时给华为的秘书分了五个级别,如果可以到四级、五级,就可以到其他部门做管理人员

15、,但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能,比如说打字的速度要达到多少,必须会Excel,要会编辑文件、数据统计,所有要求非常清楚,对他们还有考核。当时在七楼食堂,每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后,觉得秘书的能力提高了很多,这套办法非常管用。从那开始以后,才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。大家如果了解华为的人力资源管理体系,它主要是几大模块,一个是绩效管理模块,一个是薪酬管理体系模块,一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。华为最厉害的是什么?人!下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的,“巨”是

16、巨龙集团,他们在中国最早开发出程控交换机,当时的老板是军职,非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念,另外售后服务跟不上,所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐,在西安、成都、北京设了四个公司,集团公司是国有企业机制,下面的四个公司是市场化运作的,内部体系不能很好地从上至下贯彻下来,所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴,它的运作是比较市场化的,但是这几年中兴和华为拉开距离了,尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因,一个是他们的内部机制相对来说比较固化,他们是上市公司,不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权,所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看,关键还是股权激励机制,这是最根本的。很多人都认为华为技术很厉害,我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害,从客户

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