绩效目标下预算及成本控制实操

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1、绩效目标下的预算与成本控制实操,企 业 目 标,目 录 一、绩效目标下的精益财务管控突破 二、全过程绩效预算与成本控制体系建立 三、绩效目标下的预算与成本管理优化实操 四、绩效目标下的预算与成本控制评价 五、绩效目标下内部经营会计模式构建-盈利内部管理挖潜实务 六、承接绩效目标的人单酬表实务操作 七、绩效目标下的内部管理报告撰写,6,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果。 当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,7,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理(Perf

2、ormance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干。,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,请先确定以下两点：,关键点1： 对绩效目标 设置正确的 期望值,关键点2： 两条腿走路- 考核和管理并行,引入绩效目标之前的思考二： 您因为什么而设置绩效目标？ 给员工鼓劲？还是熄火？,您在使用“缺陷管理”吗？小心啊,各工作岗位缺

3、陷扣分分值计算表,说明：,月度奖金扣分值计算公式： 每1奖金系数每分扣分值（分档）扣分数岗位奖金系数 以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）,13,干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,14,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,做正确的事；正确地做事,做正确 的事 - 绩效目标战略,正确地 做事 - 具体目标流程与方法,绩效结 果统计 分析与 运用,引入绩效目标之前的几个思考,总结：不同职位的我们 可以为绩效目标的改善做些什么？,绩

4、效管 理成败 关键： 业务部 门经理,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,（一）绩效目标、生存环境和精益化财务管控的关系 企业收支矛盾依然突出，一方面企业收入下滑，另一方面浪费及不必要支出屡禁不绝，成本损失浪费严重。 事中缺乏跟踪监督；事后存在花钱与效果脱节的致命缺陷。 绩效预算管理：本质上是一项公共管理领域的制度创新，是政府的发展观和政绩观的具体体现，后运用到企业中。,18,绩效目标的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,绩效目标的意义,绩效目标的本质-企业价值管理,一个寓言：选择方向 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不

5、犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始,传统方法：血缘、监督 现代方法：利益关系连结 合同约束 - 以有效的司法制度作保障 激励制度 - 让别人自愿地工作 “天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去” 心动才能行动,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准

6、，本企业建设（购置） _项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_ ，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_ %计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月

7、 日,规划与目标,战略效果,平衡计分卡,绩效考核,分析报告,风险控制,计划与预算,经营计划,预算方案,经营执行,预算执行,经营控制,预算控制,预算分析,经营分析,使命,愿景,战略,年度目标和计划,预算管理的主要内容,（二）绩效目标下的财务战略驱动能力,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,如何不茫然,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要

8、求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目,员工为什么绩效不高？,中国新兴铸管（集团）有限公司的实践： 1、日报制度： 主要是通过三张日报表（生产经营日报表资金收支和银行存款日报表产品销售发运日报表）和每天一次调度会来实现的，较好地做到了随时掌握和随时调动预算的执行情况，随时处理在执行中遇到的各种问题 三种日报并非新兴铸管预算反馈报告的全部，他们还有信息更为丰富的周报、月报、年报等,2、例会制度 主要通过四种例会实现，即每日、每周、每半月、每月分期召开的四种常规性生产经营和财务状况调度会 在此基础上，新兴铸管还明确了日常管理和通报分析评价的要求,海

9、尔质量保证手册 当初海尔的经营管理可是一塌糊涂，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不可随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的质量保证手册，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准 海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案,按照平衡计分卡体系分解的KPI指标,利润率 净资产收益率,专业知识 企业文化,成本控制,专利 新业务收入,客户投诉数 市场占有率,KPI,企业基础管理/流程/结构/信息技术,运营 支持,市场份额 客户满意,内部支持 快速反应,激情与承诺 相

10、关能力,收益 成本效率,新业务 管理创新,关键成功要素,财务,客户,过程,学习与发展,员工,新业务/新产品/渠道/客户满意,怎么做,增加收入,目标,（三）精益财务管理的两大观念、三种机制 两大观念：绩效观与风险观 三种机制：归责机制、评价机制与问责机制 实现精益的蜂巢财务模型,（四）微利时代精益财务管理的典范案例,某集团的绩效管理实践,二、全过程绩效预算与成本控制体系建立,全面预算与成本管理 绩效目标 、成本责任 预算分解,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题

11、与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 目标 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效目标管理系统 流程图,（一）绩效目标确定的前期准备-职务说明书的优化,考核时设定多少个岗位比较合适？ 每个岗位的职责如何？ 工作岗位分析。 并不是每件细小的事情都去考核，应该选取KPI(关键绩效指标)进行,即选区那些至关重要的岗位职责去考核,这就要进行工作岗位分析，优化原来已有的职务说明书。 避免以人定岗，这样不但破坏规定的制度，

12、而且整个公司会走向看“首长”脸色行事，而不是按制度行事，所以必须坚持以岗定人的原则。 定岗的多少要考虑到管理的幅度（一个管理人员管多少人），也要考虑管理成本。,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,绩效评价管理-评价报告,绩效目标管理-申报表,绩效监控管理-监控表,（二）全过程绩效预算与成本控制体系

13、建立,绩效目标管理-申报表,第一步： 由总经理提出三年发展规划方案目标，由财务部、总务部、营销部等部门进行方案分解与总成本核算、总销售额度等;,绩效目标的确定流程：,第二步： 根据各部门职能特性，分别分解与提交各部门达成总目标的工作内容与预算预估值。 示例：如销售中心，2011年内需要达成总销售额2000万，平均每季度不低于500万的指标； 2011年度总销售额2000万 工程销售 1900万 家装销售 110万 完成目标的预支出成本： 加工费 交通费 人工费 ,第三步： 1、员工由下而上作出自己的费用预算并汇总成部门总预算 2、部门进行二次年度预算核定,第四步： 财务部汇总预算，并进行预算第

14、一次砍 制，召开预算听证；砍掉不合理化预算要求，尽量合理缩减总成本支出。,第五步： 由财务部、总经办、总务部等送交总预算成本编制表、盈利规划表与总销售规划表等，总经理进行二次审核砍制，最终形成进度规划表。,第六步： 由各部门报送，进行指标分解，真正作到千斤重担万人挑；人人头上有指标。达成目标的进度与实施方案的方法与措施。,第七步：确定绩效指标 职能部门： 财务部：财务部成本控制指标 总务部：成本控制指标、任务考核指标表 采购部：采购成本控制指标、采购任务考核指标 卫生员：任务考核指标 销售中心：销售任务考核指标、销售成本控制指标 工 厂：成本控制指标、生产任务考核指标、返货率考核指标,第八步：

15、 由管理中心、财务部、总经理组成绩效考核监督体系，进行进度达成、成本控制等目标的检查与考评工作。,第九步： 奖励与处罚的比例与核算方式,品管部经理考核表（范本）,技术部经理考核表（范本）,招聘,培训,薪酬,员工关 系维护,人力资源部考核表（范本）,（三）绩效预算与成本控制的评价与激励节点分析,中 国 销 售 培 训 网,对于企业管理而言，成本费用控制是永恒的主题；加强成本费用控制已成为提高企业经济效益、增强竞争力的重要手段。而预算是成本控制的基础，是确定成本指标的依据，是划分部门职责的工具。同时，预算管理对成本控制具有管理职能，控制职能和协调职能。,三、绩效目标下的预算与成本管理优化实操,绩效目标下的预算管理基础,企业文化,设定目标与方向,建立共同的愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改进,计划,执行,检查,行动,公司绩效目标,部门绩效目标,个人业绩评估,绩效目标管理,“预防”才是预算的意义 美军著名将领巴顿将军曾这样说：即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。 计划书毫无价值，计