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1、,目 录,培养下属育人方法,高效稳妥授权之道,二,三,随势而变情境领导,一,自动自发激励技术,四,第一部分 随势而变情境领导,能否完成任务的两大维度,两个维度,员工的准备度细分,高,低,高,R1准备度水平,A层级,B层级,能力低缺乏意愿 总有人处在此阶段 缺乏是 原因 不能淘汰就使用,能力低缺乏信心 并不是完全抵触 信心的缺乏更多来 自能力的低下 除了他你无人可用,R2准备度水平,A层级,B层级,缺乏能力有意愿 工作热情 希望得到,缺乏能力有信心,R2并不是一个不好的阶段,R3准备度水平,A层级,B层级,能力高意愿低 意愿低来自 意愿低来自 想拥有更多,能力高信心低 缺乏挑战的勇气 希望得到支
2、持,R4准备度水平,A层级,B层级,能力高意愿高,能力高信心高,准备度细分,能 力,意 愿、信心,高,低,高,员工的成长发展曲线,能力低 意愿高,能力增长 意愿降低,能力较高 意愿波动,能力高 意愿高,员工的弹性变化,因时 而变,因地 而变,因事 而变,因势 而变,指挥性行为,特 点,Key Words,是一种单向沟通 明确告知工作要点 严格监督 是 者 解决问题的人,Structure Organize Teach Supervise,支持性行为,特 点,Key Words,对下属努力表示支持 下属自动自发达成目标 鼓励赞美下属 扩展下属思维鼓励冒险,Ask Listen Encourage
3、 Explain,领导风格,Key WordS,（指导性行为）,领导风格S1,S3,S1,S2,S4,高：工作 高：关系,高：关系 低：工作,低：工作 低：关系,高：工作 低：关系,多指挥，少支持 决策由 决定 规则和纪律约束,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,Key WordS,（指导性行为）,领导风格S2,S3,S2,S1,S4,高：工作 低：关系,高：关系 低：工作,低：工作 低：关系,高：工作 高：关系,命令与支持并重 决策权 手中,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,Key WordS,（指导性行为）,领导风格S3,S1,S3,S2,S4,高：工作 高：关系
4、,低：工作 低：关系,高：关系 低：工作,多支持，少指导 经常举行团队会议 认可倾听意见，提供条件,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,高：工作 低：关系,Key WordS,（指导性行为）,领导风格S4,S3,S4,S2,S1,高：工作 高：关系,高：关系 低：工作,高：工作 低：关系,低：工作 低：关系,少支持，少指导 决策过程 允许承担 并进行变革,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,领导风格,领导风格匹配,R,R,R,R,能力 意愿,能力 意愿,能力 意愿,能力 意愿,者主导,者主导,领导者的行为,领导风格/追随者情境对照表,R1,前途渺茫 不被认同,感受不信任
5、 丧失动力,影响领导者自身时间 “不放手”,形成反力 出工不出力,无用功多 支持相反,仍存较 大风险,学习需求未满足,支持错位 任务影响,意愿能力 事故增多,容易误工 浪费时间,错误判断 浪费资源,不负责任 遗弃,R2,R3,R4,S1,S2,S3,S4,她的领导分别都是什么风格？,案例分析,第二部分 培养下属育人方法,为什么不培育下属,论,论,方法论,培育内容ASK模型,ASK,A,K,S,心智模式 工作的心态,为技能理论基础 需要了解的信息 方法流程 方针政策 原则理论,办公技能 管理的技能 专业领域的技能 投诉解决的技能,部属培育的三大支柱,-JT 培育,JT 培育,S.D. 自我启发学
6、习,影响学习效果的四个因素,学习效果,培训体系建设,组织培训,部门培训,岗位培训,管理者是企业内部培训成功开展的关键！,级培训内容,悠久历史、传奇故事 行业现状、产品服务、辉煌未来、 战略目标、核心价值观、LOGO司训司歌、领导人介绍,组织架构、各部职能、主要负 责人介绍、公司场地布局、 常用的设施设备、,员工手册、人力资源制度、财务 绩效及试用期管理、行政管理制度、 网络管理、合同管理及安全审计,产品服务一般生产操作流程 行业市场状况、销售模式流程 其他知识,融合,实施主体：人力或培训部,级培训内容,部门职责、部门架构、 各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境,融合,目标与任务、
7、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点,部门负责人 部门的团队成员 团队氛围,实施主体：部门负责人,级培训内容,工作流程指导、岗位技能提升、 困难问题协助解决、人际关系协调、 心理问题辅导、激励与提升自信心、 督导与核查,融合,师徒制 导师制 领导负责制,实施主体：指定人或部门负责人,对下属培育的信号灯,引进新技术新系统程序,招募 新员工,内部升迁,职业 培养计划,实行组 织变革,岗位轮换,颁布 新法规,开拓新市 场新业务,组织战 略调整,工作质 量低下,负面事 件发生,培训需求调查的方法,问卷法 观察法 访谈法 小组讨论法 绩效考察法,培训需求调查,员工培育的
8、方法,知识 技能 习惯,态度,辅导,训练,何时进行辅导,公司裁员 员工降职降薪 有离职倾向 对工作的安排不满 长期得不到升迁 员工对上司不满,总有小细节不符合规范 更换新的领导的时候 更换新的部门的时候 员工经常性的抱怨 竞聘未成功的员工,当下列事情出现时，你需要关注你的员工,辅导七步法,1.辅导 准备,2.陈述 目的,3.,4.,5.,6.解决 问题,7.总结 确认,方式一 随机身教+创机身教 方式二 集体座谈会 方式三 日常的接触提升 方式四 绩优员工分享 方式五 师徒制建设 方式六 案例分析 方式七 工作标准化,辅导与训练的七种方法,方式三 日常的接触提升,工作标准化,部门培育的其它方式
9、,工作会议,示范及日常指导,小团体活动 工作会议参 与及主持,观摩 个别指导 （工作教导）,责任强化,专题研究与报告 各式心得报告 工作分担 工作重组 工作轮调 操作说明书编写,训练之工作教导四段法,准备,呈现,试做,追踪,第三部分 高效稳妥授权之道,一、思 考,授权是什么？,授权不是什么,授权不是制度分权 授权不是弃权 授权不是授责 不是转交不愿意做的工作,二、领导者不授权理由,思考讨论 面对能力高，意愿高的员工，领导者为什么不愿意授权？,三、授权的益处,四、授权的事务考量,管理者,管理者,管理者,各级管理者的授权范围红绿灯,可以授权的工作,日常的和必须要做的事情 授权者熟悉的业务 目标明确
10、的任务 受权者易于上手的工作 授权专业性强的事情 授权职业爱好 授权发展机会,不宜授权的情况,时间紧迫,没有合适的人选,付出过高的代价,不宜授权的工作,权 重大决策 的事务 关于制定政策标准的事务 直接向自己负责的员工培养事宜 的工作,NO,五、被授权人的考量,天下第一要务就是找替手。 曾国藩,被授权人的考量,组织不同阶段用人韬略,员工的成熟度诊断,员工的工作饱和度,员工的当下的工作状态,组织不同阶段的用人考量,员工的工作饱和度,目前的工作量饱满吗？ 还有时间和精力么？ 目前的工作绩效如何？,员工当下的工作状态,对公司的满意度 对部门的满意度 对领导的满意度 是否有离职倾向,了解受权人的方法,
11、回顾个人档案 考量之前的绩效 沟通职业目标、兴趣、愿望、但尊重隐私 试用考察 能力的考量侧重专业能力和软技能,六、领导风格,授权的目的要明确 因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 不能重复授权 信任原则,七、授权原则与实施方法,授权的四种类型方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,授权任务的下达,5W2H原则 What? Why？ Where？ How to do?,W,控制的技巧包括,视察,报告,“走动管理”的方式,周报 月报 季报,逆向授权领导者不同的选择,导致依赖的做法,增强下属能力做法,第四部分 自动自发激励技术,激励究竟是什么？,是通过一定的 使个体根据自己的 ，通
12、过运用一定的自我调控的方式，为满足 ，从而达到 、引导、 和调节行为并朝向某一既定目标的过程。,激 励,激励的两大核动力,影响动机的两大因素,激励是一个动态的过程 激励是个性化的 激励不等同于绩效 激励的方式是多种多样的,激励特点,激励三大类型,目标激励 强化激励,需要层次激励法,公平激励,强化激励理论应用五技巧,以正强化为主,慎用负强化,注意强化的时效性,因人制宜,利用信息反馈增强强化的效果,需要层次理论当下的激励解析,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,住房,食物,休息,生命,健康,职业,道德,朋友,同事,上 下级,信任,接受,自尊,他尊,地位,权力,成功,自由,梦想,公平,收入,观察法 幻想名片法 在职员工访谈法 离职员工沟通法,员工需求探寻方法,激励梦想剧场,
