《缩短项目时间》ppt课件

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1、第九章 缩短项目时间,缩短项目时间的原因,强加的时间长度：对满足这一日期的问题或成本没有任何考虑，是领导者随意确定的。 新产品投放市场时间的考虑：一条经验规则是产品投放市场延迟6个月会导致大约30的毛利或市场份额损失。 激励合同可以让项目时间缩短得到回报，并通常对项目承包商和业主都有利。 关键资源需要：有些时候需要将关键设备或人员重新指派到新项目。 高的管理成本（或公关成本）； 意料之外的延误：如不利的天气、设计缺陷、设备故障等导致项目进度显著延迟。 实践中要用优先级矩阵对时间和成本进行权衡,缩短项目时间的基本原理,缩短项目时间对项目经理的挑战是使用快速合理的方法将缩短项目时间的收益和成本进行

2、比较，找到最小成本下对缩短项目时间影响最大的活动。 本章描述的识别过程通过收集特定项目时间内的直接和间接成本，搜索关键路径，发现缩短项目时间长度且直接成本最低的活动，计算总成本，并将其与缩短项目时间的收益进行比较。这一过程要求选择压缩成本最低的关键活动。 这种方法可在项目开始或正在进行过程中完成。,项目直接成本,直接成本一般包括劳动力、原材料、设备。直接成本与工作包、活动和团队具体关联。 假设活动的直接成本是正常成本，一般情况下与正常时间对应当成本认为是低成本。在这一假设前提下，任何活动时间的缩减都会增加活动成本。 当项目时间长度是强加的时候，直接成本可能不再代表低成本，可能比项目的正常成本高

3、。,项目间接成本,间接成本：包括管理成本，如监督、管理、咨询和利息，不和任何特定工作包、活动、团队关联起来。 间接成本在项目过程中一直持续存在，项目时间长度的任何削减都意味着间接成本的降低。 如果间接成本占据项目总成本的比例显著，缩短项目时间可大大节省项目总成本。,构造项目成本时间图的三个主要步骤,找到项目时间长度内的总直接成本； 找到项目时间长度内的总间接成本； 将项目时间长度的总直接和间接成本相加。,图示蕴涵的假设前提,成本时间关系是线形； 正常时间是用低成本有效方法完成活动的时间； 压缩时间代表着一种极限； 斜率表示单位时间的成本； 所有加速必须在正常和压缩时间范围内发生。,项目成本-时

4、间图,确定要缩短的活动,构造成本-时间图最困难的是找到相关区间上特定项目时间长度的总直接成本。 核心问题是决定哪些活动要被缩短，以及将缩短过程进行到何种程度。 管理人员需要寻找使单位时间成本增加最小的可以缩短的关键活动。选择要压缩的关键活动取决于活动斜率（压缩单位时间需要的成本增加额），斜率越小，说明压缩项目时间需要的成本越低。 活动的正常时间代表在正常条件下，用成本低、现实可行、有效方法完成活动的时间。 压缩时间指现实的、完成活动的最短可能时间。在压缩时间内完成活动的直接成本称为压缩成本。,活动时间长度单位,正常点,压缩点,压缩,成本,正常,成本,活动成本,800,600,400,200,0

5、,0,5,5,10,成本斜率的计算,知道活动的斜率可以让管理人员能够比较哪些关键活动应缩短。 斜率越平坦，说明缩短每一个单位时间需要增加的成本越小；更陡峭的斜率意味着缩短一个时间单位的成本更大。 任何活动的单位时间成本或斜率通过以下公式进行计算： 成本斜率= =￥80单位时间,Cost-Time Trade-Off Example,Cost-Time Trade-Off Example,Figure 9.5,Project Cost-Time Graph,网络敏感性概念,“敏感性”是指项目进行过程中关键路径变化的可能性。项目进行过程中一些与关键路径时间比较接近的非关键路径可能由于耗费时间超出了

6、松弛时间而成为关键路径。敏感性是衡量这种变化可能性的指标。敏感性取决于非关键路径上的松弛时间是否充裕，或关键路径上活动数量的多少。,网络敏感性对项目时间调整的影响,敏感的网络具有多种关键或接近关键的路径，项目向最优时间的移动要花费资金缩短关键活动，导致松弛减少和更多关键路径和活动的出现。 具有多种接近关键路径的项目，松弛减少会增加项目的延误风险。接近关键的活动被延迟变成关键活动可能产生更高的项目总成本，花费资金缩短原始关键路径上的活动就是一种浪费。 对敏感网络需要进行细致分析。具有多种接近关键路径的项目压缩减少了进度安排上的灵活性，增加了项目延误风险，结果说明仅需要从正常时间向最优时间进行部分

7、调整。,不敏感网络,不敏感网络，如果有一条主导关键路径具有相对高的间接成本，但没有接近关键的路径，从正常时间点向最优时间调整不会产生新的关键或接近关键的路径。 和敏感网络相比，非关键活动的松弛减少仅会略微提高它们变为关键的风险，但在关键活动上花费资金，可以实现间接成本的巨大节省。 不敏感网络在现实中并不少见，约占所有项目的25。缩短具有高间接成本的不敏感网络，可以产生巨大的节省。,实践考虑确定压缩活动时间,即便一个中等规模的项目，压缩时间也是困难的。与正常时间成本相比，压缩时间和成本的精确程度一般是粗略的。 有时观望是最明智的策略。项目早期压缩关键活动，如果其他关键活动提早结束或某个非关键路径

8、变成新的关键活动，可能会导致浪费。钱已经花完，通过压缩活动提前完成任务却不可能。 如果后面的活动可能延误，压缩早期关键活动是明智的，否则项目经理只能压缩最后的活动才能返回到进度计划上来。 最后，压缩活动时间的确定是一种判断，需要对可用的选择、风险和满足最终期的重要性加以仔细考察。,实践的考虑线性假设,一些理论研究者担心成本和时间之间的关系不是线性的，而是曲线的。 使用线性假设可以进行合理而快速的比较，这种简单方法对于绝大多数项目是合适的，但在少量非常庞大、复杂和长时段的项目中，线形假设可能不适用。,实践的考虑最优成本,项目业主或经理是否应按照最优成本-时间行事呢?回答是“看情况”。风险必须加以

9、考虑。 最优项目时间点代表了缩减的项目成本低于原来正常的项目时间。根据逻辑，管理人员应将项目时间长度减少到最低总成本点及其对应的时间长度。 将项目时间从正常时间向最优时间移动时，应该缩减到何种程度取决于项目网络的敏感性。,实践的考虑计算机求解,如果非常依赖计算机求解，需要加以小心。计算机解只考虑斜率，不考虑不确定性或风险。 在庞大复杂的项目网络中，数据收集工作量往往让人无法承受，也很昂贵。 可以在项目中找一小段，在关键路径上压缩时间的可能性最大，成本相对较低，使用计算机为这一段建立成本-时间图。 使用规范方法可保证分析中包含间接(管理)成本，一些项目经理在项目压缩时没有考虑间接成本。,实践的考

10、虑使用项目成本时间图的时机,在没有外加时间长度的项目前期计划阶段绘制这种图是第一选择，因为正常时间更有意义。 在具有外加时间长度的项目前期计划阶段绘制这种图是第二选择，原因是正常时间被调整以适合外加日期要求时，成本可能会增加。 在项目开始之后绘制这种图是最后选择。,缩短项目时间的常用方法,将活动转包出去； 向剩下的活动分派额外的人力和设备； 重新安排项目网络逻辑关系，使关键活动平行而不是序贯进行； 缩小项目范围，受进度影响不能满足产品的原始性能规格要求时，核心要求不能退让，其他在在后续版本中将遗漏的功能补上。 降低质量也是一种选择，但牺牲质量一般是不可接受，实际中也很少使用。,向剩余活动分派额

11、外人力和设备,通过增加人力获得速度存在限制。人力和进度不一定是线性关系，加倍投入人员不一定能使完工时间减半，线性关系在任务可以分割并且工人之间不需要交流时成立（手工收割农产品）。 绝大多数项目中人力和进度间的关系是曲线关系，存在一个阈值，超过阈值后增加额外的劳动力会放慢进度。 额外工人增加了协调工作，例如在两人团队基础上增加两人的话，需要两两交流的数量是以往的6倍，培训新人也带来了一定的负面影响。 弗雷德里克布鲁克斯在20世纪60年代是IBM的360系统软件的项目经理，基于经验他提出了布鲁克斯定律（“向一个延误的软件项目增加人力会使它更慢。”）。随后的研究结论是:向一个延误的项目增加更多人总使

12、成本更高。 项目早期比后期加人更好，因为增加额外人员立刻会对进度产生负面影响(如培训、沟通、启动)，可能需要数周才能克服。,重新安排项目网络的逻辑关系,重新安排项目网络的逻辑使关键活动平行进行，而不是序贯进行。 重构活动的最常见方法之一是将开始一结束关系变为开始-开始关系。 例如，在等待设计被批准的时间里，生产工程师可以在建立了关键规格说明后就立即开始建设生产线。 将活动从序贯变为平行通常需要同受影响的活动负责人进行更紧密的协作。,转包项目活动,将项目活动转包出去，转包商可能有更好的技术或技能加速活动完成。 转包还可以解放资源，将它们分派到关键活动上，缩短项目时间。 这种选择需要在早期计划阶段加以考虑，否则可能就不是加快进度的可行手段了。,