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1、第二章 招聘的主要流程目录2.1 制定招聘规划2.1.1 招聘规划制定原则2.1.2 招聘规划的制定步骤2.1.3 招聘规划的主要内容2.1.4 制定招聘规划的分工与协作2.1.5 制定招聘规划应注意的问题2.2 招聘准备与实施2.2.1 招聘钱准2.2.2 招聘的实施2.2.3 招聘的具体策略2.3 人员甄选2.3.1 人员甄选的概念和意义2.3.2 人员甄选的原则2.3.3 人员甄选的程序2.3.4 人员甄选的方法2.3.5 人员甄选应注意的问题2.4 人员录用2.4.1 人员录用原则2.4.2 人员录用决策2.4.3 录用决策的标准2.4.4 做出录用决策应注意的问题2.4.5 通知录用
2、者2.4.6 签订合同2.4.7 培训新员工2.5 招聘评估2.5.1 招聘评估的作用2.5.2 成本效益评估2.5.3 数量与质量评估2.5.4 信度与效度评估视频播放 2.1 制定招聘计划案例分析 飞龙集团的失败1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元，员工几十人的小企业，而 1991 年实现利润 400 万元，1992 年实现利润6000 万元，1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997 年 6 月，消
3、失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从 1993 年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结
4、构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）一、案例简析 飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合
5、理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了
6、一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。三、解决问题的建议1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标 准、原则。4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。 5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等2.1.1 招聘规划的制定原
7、则1.充分考虑内、外部因素的变化招聘规划只有充分地考虑了内、外部环境的变化，才能适应未来对人力资源的需要，真正做到为单位发展目标服务。内部环境变化：主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动的变化等等;外部环境变化：主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。由于组织是处在外部环境如政治、经济、市场、法律、技术、文化等一系列因素的变动当中，这使得组织的战略目标也处于不断的变化与调整之中。当组织的战略目标发生变化时，也必将引起组织人力资源供求的变化，人力资源规划也会随之变化，因此，组织的战略目标是人力资源规划的基础。为了更好地适应这些变化，在招聘规划中应该对可能出现的情况做出
8、预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。2.准确掌握员工配置状况，科学预测员工内部供给科学准确地掌握现有员工配置状况以及预测出未来的员工内部供给状况，是招聘规划过程中最重要的和最困难的一环。它包括人员的流人预测、流失预测、内部员工流动预测等。只有准确预测出人力资源的供给状况，才能有效地保证对单位的人力资源使用，也才能进行更深层次的人力资源管理与开发。3.使企业和员工都得到长期的利益招聘规划不仅是面向单位的计划，也是面向员工的计划，因此招聘规划必须兼顾组织目标和员工个人的目标。否则，就无法吸引、招聘到组织所需的人员，也难以留住本组织内部的人员。原则上讲，单位的发展和员工的发展是互相依托、互相
9、促进的关系。优秀的招聘规划，一定是能够使单位和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使单位和员工共同发展的计划。2.1.2 招聘规划的制定步骤制定招聘规划是企业人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定招聘规划来决定企业所需人才的数量和质量，以免工作的盲目性。其步骤如下：（1）获取人员需求信息（2）选择招聘信息和发布时间和发布渠道（3）设计招聘方案（4）选择并确定招聘方案（5）明确招聘预算（6）编写工作时间表（7）草拟招聘广告样稿2.1.3 招聘规划的主要内容1.录用人数以及达到规定录用率所需要的人员确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度录用人数应大体保持均衡。2.从
10、应聘者应聘到雇员之间的时间间隔有效地招聘规划还应该注意另外一种信息，即精确地估计从应聘者应聘到雇用之间的时间间隔。3.录用标准与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。4.录用来源确定录用来源有助于企业有效地把时间花费在某一人力资源市场上。其中包括猎头公司，价格较贵，一般用于招聘高级管理人才；还有职业介绍，费用较低，一般人员的招聘可以用职业介绍。5.招聘录用成本计算雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出：每雇用一个人所需要的费用=招聘总费用/雇用人数这其中的成本计算包括：1） 人力资源费用，如工资、福利及加班费。2） 业务费用，如电话费，交通费，信息服务费、
11、广告费、邮资费等3） 企业的一般管理费，如租用临时设备、办公用具设备等的费用。2.1.4 制定招聘规划的分工与协作1.企业高层管理人员高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。其主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。. 部门经理 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等，需要部门经理提供信息以及适当的参与。. 人力资源部门 由最高管理层决定的招聘总
12、政策需要由相关部门来实行，而人力资源部门是当然的核心单位。首先，它需要同有关部门一起研究员工需求情况；其次，它要分析内外部因素对招聘的影响和制约：第三，人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略和招聘程序；第四，人力资源部门要进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用2.1.5 制定招聘规划应注意的问题1.不同的企业或处于不同发展阶段的同一企业，在制定招聘规划是，应区别对待，突出重点。2.人员招聘规划不仅要规划未来，还要反映目前现有员工的情况，如员工的调入。调出.升迁等。3.从录用方式看，包括定期录用，临时录用，个别录用。对录用计划来讲，应明确区分录用方式，分别规划安排。4.企业处于多变的经
13、济环境中，招聘规划应不断地根据实际情况的变化加以调整，绝不能一劳永逸2.2 招聘准备和实施2.2.1 招聘前的准备在企业招聘中经常会存在以下问题：企业领导突然给人力资源部安排一项工作，在很短的时间内招聘大量的人，常使人力资源部非常头疼。在招聘过程中由于选择的招聘渠道不是很合适，达不到企业招聘的要求，如去人才市场招聘两天可能才收到几份简历，而且面试通过的机率基本为零，招不到企业所需要的人；在报纸上发布的招聘信息会来很多面试者，让人措手不及，有些根本达不到企业的要求，给人力资源部的人员很大的工作压力。面试中没有安排好合理的面试过程及面试前准备工作不到位，使面试者对公司的印象不是很好，造成一些人才的
14、流失，招聘效率很低。另外招到合适的人后最关键的是怎样才能留住这些人。为了解决以上问题需从以下几方面提高招聘的有效性。1.岗位分析岗位分析的目的在于找出空缺岗位的相关因素。首先，可以从过去的在岗人员的上级或有关同事那里了解到相关情况。这种方法在进行岗位描述时很有帮助，因为它涉及空缺岗位的职责。岗位分析中常用的一种方法是要求各个岗位的员工填写工作日志，从中了解到工作时间是如何安排的。在进行岗位分析时，应从企业现实和未来的需要出发。因此，应以企业战略为指导岗位分析通常是在岗位出现空缺时进行，但随着企业变得灵活，这项工作可以日常化，定期更新，以增强企业的适应性。岗位分析提供重要的信息将直接用于岗位描述
15、和规划，即说明此岗位要从事的工作和较好地完成相关工作所需要的技能和特质。2 岗位描述在对岗位进行分析后，下一步是对其做详细描述，包括岗位概况，所涉及的工作内容，相应职责和条件。岗位描述是一系列人力资源管理活动的基础，与选拔、工作标准和培训均有关。近来，企业对能力的要求高低侧重，使岗位描述中对岗位相关工作的具体说明逐渐转到对在岗人员能力和技能的要求。采取这种方式是希望个人和企业能够利用灵活性适应新的岗位需要。与此同时，在表述职能和责任时原有的硬性规定也被逐渐摒弃。3 岗位规范岗位规范用以描述一个过程，其间要用到岗位描述提供的信息来形容一个能胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。评测岗位与应聘者合适
16、程度的方法有三种：1.罗杰的 7 点计划。2.芒罗.弗雷泽的 5 点评分系统。3.关键成效领域。岗位规范是招聘前整个过程中最关键的一环，因为它体现了空缺岗位上最合适人选应具备的特征。它提出了一系列有关性情、资历的衡量尺度。目前在很多情况下，真正实施的多是上述方法的修改版本。岗位说明书（金点兴业公司参考样例）职责 1：组织制定人力资源规划 权重：15%工作基准：1、根据企业发展战略及部门人员需求，组织制定本年度人力资源规划。职责 2：组织制定薪酬、绩效考核体系 权重：15%工作基准：1、根据企业上年度经济效益，组织制定本年度薪酬考核职责 3：组织实施对各类人员的考评 权重：10%工作基准：1、根据人才管理办法、组织职称评审、技师考评参与对工厂二级单位领导班子及后备干部的调整、考核、评估。职责 4：组织监督社会保险的实施情况 权重：10%工作基准：1、根据国家各项社保政策，组织建立社保体系并监督管理。职责 5：组织制定劳动定员、定
