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1、,杉杉服装咨询报告之四,杉杉集团.宁波杉杉服装,机 密,薪酬与考核评价体系设计,上海共图企业管理咨询有限公司,一、现有薪酬体系的描述和分析,杉杉服装现有的薪酬主要问题是缺乏一个科学、规范、合理的薪酬考核评价体系，具体表现在： （1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。 （2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。 （3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体
2、系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。 （4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。 （5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。,、现有薪酬体系的描述和分析,二、薪酬及考核评价体
3、系的基本思路,薪酬考核体系基本思路（）,（1）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个杉杉服装集团有一个标准的薪酬尺度； （2）对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，对营销人员采取底薪加提成的薪酬模式，优化薪酬结构； （3）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （4）形成形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；,薪酬考核体系基本思路（）,（5）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，
4、把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （6）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资； （7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。,完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下：,完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,公司和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对公司、各个部门、各个岗位设计关键考核指标KPI,对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方
5、案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,进行岗位评价，确定岗位工资级档,按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：,战略 规划,组织 设计,岗位 设计,薪酬 设计,岗位 评价,绩效 考核,薪酬 确定,目标 分解,一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。,共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。,工资总额,薪酬,岗位评价,绩效考核,薪酬模式：,
6、对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=岗位工资技能工资特殊津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现,六元结构工资,总薪酬收入,技能工资,岗位工资,年终绩效奖,按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级,基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。,与绩效、经济效益挂钩,特殊津贴,针对特殊人才,工资总额：,各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由公司董事会（或总经理室）确定,岗位评价：确定岗位工资基数,岗位描述,岗位评价,岗位级档,岗位工资基数,人员分类： 经营管理、 设计研发、 营销 因素确定： 岗位职责、 知识技
7、能、 综合能力、 劳动强度和工作量 子因素和权重：,9级27档,三、薪酬模式,我们将设计的薪酬模式：四元结构工资,总薪酬收入,技能工资,岗位工资,绩效奖,按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级,基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。,与绩效、经济效益挂钩,特殊津贴,针对特殊人才,薪酬模式,对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=岗位工资技能工资津贴 年终绩效奖月收入之和年终奖系数综合考核系数 对于营销业务岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=基础工资当月业务额基本提成比例30%津贴 年终
8、绩效奖总回款额提成比例综合考核系数 不同的市场，将设计不同的提成比例,1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括设计人员）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。 3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，与平时的收入、公司的整体效益和本人的绩效考核挂钩。 4、年终奖系数：其确定方法见以下部分。
9、5、津贴：包括年功工资、午餐补贴、通信补贴、住房补贴、交通补贴、外勤补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准:公司内工龄每年5元，公司外工龄每年3元。 6、特殊津贴：针对需要需要的特殊人才而言。,岗位工资模式,根据杉杉服装实际，我们建议采用如下岗位工资模式： 比如，岗位工资模式可设计9级27档，每级里面细分为档。通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、d9之间的公差的
10、d，则： d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1 级档岗位工资确定如下： 假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（， 2 其中dm由公式确定 工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。,岗位工资定位居中的方案一,a0=770， d130，d30 那么第一级至第九级相邻二档之间的
11、级差分别为: 第一级相邻二档级差为 30元 第二级相邻二档级差为 60元 第三级相邻二档级差为 90元 第四级相邻二档级差为 120元 第五级相邻二档级差为 150元 第六级相邻二档级差为 180元 第七级相邻二档级差为 210元 第八级相邻二档级差为 240元 第九级相邻二档级差为 270元,各级档岗位工资模式模拟方案一,*表2,岗位工资定位较高的方案二,a0=950， d150，d50 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 50元 第二级相邻二档级差为 100元 第三级相邻二档级差为 150元 第四级相邻二档级差为 200元 第五级相邻二档级差为 250元 第
12、六级相邻二档级差为 300元 第七级相邻二档级差为 350元 第八级相邻二档级差为 400元 第九级相邻二档级差为 450元,各级档岗位工资模式 -方案二,岗位工资定位较低的方案三,a0=780， d120，d20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 20元 第二级相邻二档级差为 40元 第三级相邻二档级差为 60元 第四级相邻二档级差为 80元 第五级相邻二档级差为 100元 第六级相邻二档级差为 120元 第七级相邻二档级差为 140元 第八级相邻二档级差为 160元 第九级相邻二档级差为 180元,各级档岗位工资模式 -方案三,薪酬结构设计补充说明：,许多
13、跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。 这样就带来两种基本工资的确定方法：,方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是
14、一个点。区间的中点是基于岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于岗位评价直接确定；同时，设计一项“技能工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 杉杉服装采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二,绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效
15、工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,技能工资评定,1、技能工作适用范围 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 2、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占权重）。技能工资分四级，分别相当于大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）。,技能工资确定标准,技能工资,工作年限,学历或职称,0-3,3-6,6-8,8年以上,大 专,大学本科,硕士或中级职称,博士或副高级 职称,高级职称,
