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1、项目管理概论, 增加项目价值的解决方案,2,二、新的历史时期对传统价值增值思路的挑战,五、基于价值管理（VM）理论的造价控制、价值增值方案,三、基于全生命周期理论的工程造价控制、项目价值增值方案,六、基于设施管理（FM）理论的项目价值增值方案,九、项目管理模式对控制工程造价的作用,目 录,八、国外工程造价控制的政策思路,四、基于可建筑性、可施工性理论的工程造价控制方案,一、项目管理知识体系,七、基于工程索赔管理的工程造价控制解决方案,3,克来兰（David I Cleland）指出：,从文化角度来看，项目管理是由项目工作人员所获得的知识、信念、技能、态度，以及其他能力和习惯所组成的整体来管理项
2、目的过程。,PMI在PMBOK（第三版）的定义：,为了达到项目要求，项目管理者在项目活动中运用知识、技能、工具和技术等对项目实施的一系列管理活动。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾，最终达到满足和超过项目利益相关者对项目的需求和期望。,项目管理的定义,一、项目管理知识体系,4,项目管理的两大研究体系,1、以IPMA（International Project Management Association)为首的研究体系。 它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。 2、以PMI(Pr
3、oject Management Institute)为首的研究体系。 它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。 PMBOK (Project Management Body of Knowledge )中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件1996版为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。,5,从系统的角度出发，项目管理可以定义成这样一个系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管
4、理技术的支持下，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，并在实施过程中对项目进展情况进行计划、监督、控制和采取必要的纠偏措施。,核心,工具,约束条件与依据,运作过程,项目管理系统,6,项目管理理论：核心概念，概念之间的关系以及一些基本前提,项目管理技术：计划、控制、监督、纠偏等,项目管理知识体系 （PMBOK）,已形成书面文件的,未形成书面文件的,项目管理标准,项目管理书刊,将要形成书面文件的,不能被记载下来的“内容”,一般知识：在所有组织、工业、地区通用,特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如某个国家或地区或行业,项目管理知识体系,按照美国项目管理协会的定义，项目管理知识体系是项
5、目管理所有知识的总和，既包括已被广泛应用的、传统的、成熟的知识，也包括还未得到应用的、新的、先进的知识（如图所示） 。项目管理知识体系的作用可以帮助人们解决避免“重新发明轮子”的问题。,7,项目管理与企业的发展,在日益激烈的市场竞争环境下，企业面临各种新的挑战，需要在项目管理的思想下，通过组织集成，运用各种管理工具，如全生命周期管理、价值管理等工具，将信息流向前集成，解决企业面临的重大战略问题，提高项目价值，并最终提高企业的核心竞争力。,8,项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。,项目开始时，项目利益相关者对项目
6、产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。而随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。右图形象地说明了这一点。,项目时间,变更的代价,项目管理的介入时机,应在前期介入，越早越好,9,需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。在项目涉及阶段的管理重点就是识别和分析客户的需求，并把这些识别出来的需求转化为项目的需求。 在识别和确定项目需求的过程中，项目团队还必须考虑的一个问题是，要通过一种什么样的控制方法，在项目满足 客户需求的同时，也使得项目为客户、项 目利益相关者和项目所在组织创造出最大 的价值。,项目成功的标准,时间,成本,质量,效用,文化,经营效益
7、,项目价值提升,自1989年建成以来，玻璃金字塔逐渐成为卢浮宫的标志性建筑，玻璃金字塔成为卢浮宫中与蒙娜丽莎画像和断臂维纳斯雕塑相提并论的观赏热点。据说，三分之二的游客宁肯挤在玻璃金字塔前排长队，也不愿从游客相对较少的另外两个入口进馆参观。 可见衡量项目价值不能单单考虑时间、成本和质量等因素，还要从项目产品的整体价值来进行评价。,卢浮宫金字塔,10,企业中项目和运营活动周期的转变,项目策划,项目实施,项目期,运营期,以项目期为主的项目周期,以运营期为主的项目全生命周期,运营期,信息向前集成,现代项目管理领域扩展为范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、并强调项目的集成管理。通过组织
8、集成将 知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，则项目的活动周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。,项目价值提升,项目管理的主旨：,11,在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目利益相关者的不同需求的能力和完成项目所耗费的资源的多少。 在项目的瓜你过程中所耗费的资源越少，或者项目利益相关者需求满足得越好，项目的价值就越高。即：VF/C 从上面公式及涵义可以看出，要对项目的价值进行衡量和控制比较困难。在提升项目价值的过程中，既要考虑到项目相关利益者需求的满足程度，又要计算项目对资源的耗费程度。 在提升项目价值的
9、时候，用定量的方案如项目的净现值（NPV）来评估项目的价值就有一定的局限性。因为项目中很多价值因素是不能定量分析的。 以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、美学因素和安全因素等等，住在项目还要考虑可居住性、可持续性、可适应性等等因素。,由于面临众多的难以定量的因素，因此，对于项目管理的主旨价值提升的控制思路和方法，必须转换思路，用更新、更先进的工具和方法去实现。,价值提升的思路,12,国家大剧院工程外部围护结构为钢结构网壳，是半椭圆球形，东西长轴212.2m，南北短轴143.64m，总高度4
10、6.285m，总投资38亿。内设歌剧院（2416席）、音乐厅（2017席）及戏剧院（1040席）及公共大厅等。屋面采用钛金属板，整个网壳外环绕人工湖（35500m2），各种通道及入口均设在水下。设计者为法国巴黎机场公司安德鲁建筑师，北京市建筑设计研究院参与主体设计。美国今日美国报评论认为，国家大剧院的落成象征了中国强大的经济实力，并将吸引国际文化产业投资。,国家大剧院,国家大剧院建筑设计方案为法国设计，方案复杂，设计深度与我国定额不相符，没有相应的定额标准可供参考，只能按已完工程估算造价。,二、新的历史时期对价值增值思路的挑战,13,国家大剧院,设计师 保罗安德鲁,国家大剧院由法国设计师保罗安
11、德鲁设计。事实上，安德鲁只是提出了一个设计概念和要求，而具体的施工图设计大多是由北京市建筑设计研究院完成的，这就导致了设计方案和施工图不匹配的问题。,我国没有能独立完成EPC或DB的工程公司。,14,投资估算25.5亿元，外汇额度1亿元，使用国家财政拨款,深化设计过程中发现国家大剧院面积偏大，若不修改，将超过批准的投资估算，故将面积调小，削减了超过的25%的开支。,预算为26.8838亿元，合3.14亿美元,结算为30.67亿元，原因有三：一是钢材、水泥、砂石等主要工程材料费都有所上涨，二是北京控制超载超限运输也引起运费的大幅增长；三是国际汇率浮动。,15,原设计方案概算超标的主要原因：,1、
12、建筑面积严重超标： 原设计任务书规定的建筑面积约为12万平方米，但是，设计者保罗安德鲁提交的设计方案的建筑面积为25.9万平方米 ，由此造成设计概算达到45亿元，远远超过投资估算近20亿元； 建筑面积增加的同时，座位反而减少300座 ，许多基本的功能还得不到应有的满足，增加造价的同时，并没有带来项目价值的增加。,16,2、方案设计的不合理性 设计方案不合理，可施工性差，造成施工成本不必要的增加。如：由于采用钛合金的外壳，加上设计者对现场地质条件不熟悉，需要花费大量的勘察、试验费；其60的建筑在地下，地下工程造价远高于地上工程的成本，如施工过程中需要挖一个深坑，由于没有余地可以放坡，必须构筑厚度
13、为1.5米，深达40米的钢筋混凝土连续墙，这是人力、物力和财力的巨大耗费，不仅如此，功能上也造成种种困难，观众入场和设备存放等大都在地下，容易造成消防安全隐患。,17,3、设计方案维护成本巨大 设计方案中采用的巨大的钛合金外壳在北京这一沙尘暴频发的地区，至今仍无有效地清洗方案，如果加上雨水的冲洗，将很难再见流光溢彩，晶莹剔透的设计效果； 设计方案的运行和维护成本巨大，据估算，仅每月的电费就需要400万元人民币 ，这样势必给造成资源的巨大的浪费和政府财政负担增加。,18,对原设计方案的修改 修改方案主要是对原方案进行了“两压一完善”的局部修改。修改后的方案取消了小剧场的设计,并对原设计方案中的消
14、防通道进行了修改。同时将建设规模压缩到14.9万平方米,4万平方米的停车场工程从原方案中脱离出来。整个工程的投资,由原来预计的50多亿元压缩到38亿元。,19,“水立方”国家游泳中心,“水滴”天津奥体中心,随着我国的经济实力的增强，中国正在各个方面赶超西方国家，包括大型的建设项目。加之2008年北京奥运会的来临，出现了越来越多的超大型项目,如国家大剧院、国家体育场、国家游泳中 心、天津奥林匹克体育场等，这些大型工程建设项目为了满足特殊的功能设计和突出文化理念，往往没有前例可循，还具有建设周期长、投资额大、工程质量要求高等特点，这给工程造价控制带来了新的挑战。 在许多超大型项目建造过程中，有许多
15、建筑师对这些项目的设计提出异议。事实上，在新旧思想碰撞时，争议是在所难免的，悉尼歌剧院以及巴黎卢浮宫在建造过程中也都克服了最初面临的责难，新思想最终会顺应时代发展而逐渐成熟，成为主流。我们工程造价咨询企业应该在这种思想碰撞初露端倪的历史时期率先变革，以取得战略性的主导地位。,工程造价新挑战,“鸟巢”-国家体育场,20,超大项目、超新项目对造价控制传统思想的挑战 材料选择、施工理念 （“水立方”、国家大剧院） 项目管理理念的转变 对造价控制传统思想的挑战 “三大控制思想” 投资者的诉求的满足 单纯的控制造价 项目增值思想 项目管理工具的创新 工程造价控制方法的创新 项目治理与组织结构的理论出现
16、工程造价控制的 经济学范式出现,21,对于这些大型的公共项目的价值提升，如果还是仅仅沿用传统的控制方面，就工程项目本身的造价而控制造价，是远远不够的。必须站在更高的角度，跳出工程项目本身而控制造价，这样才能更好地控制大型工程建设项目的投资，增加这些大型工程建设项目的价值。,价值提升控制思路的转换,22,决策阶段,设计阶段,施工阶段,使用与维护阶段,割裂各阶段信息的概预算控制,全生命周期造价管理,前期策划,建设期项目管理,保修期 (1-2 年),运营期设施管理,前期介入（信息向前集成）,前期介入（信息向前集成）,增加项目价值,项目价值提升新思路,传统的造价管理,造价管理新思路,向后指导,23,工程项目造价控制,可行性研究 定额控制 限额设计 价值工程 招标投标 合同管理,价值管理（VM）,全生命周期
