德信诚招聘与面试技巧

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1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训

2、班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,讲师：崔冰,德信诚招聘与面试技巧,课程目标,把握招聘方式的选择和渠道的建立； 熟悉面试流程及面试过程中的注意事项； 运用行为描述式面试技巧辨识求职者的“事实“与“谎言“； 掌握结构化面试的方法与技巧； 掌握面试的一些前沿理念和工具,提高学员的面试水平； 通过案例分析和演练,使学员熟练运用高精准的面试技巧。,课程目录,第一单元 企业招聘的计划与流程 第二单元 面试的种类与行为能力判定 第三单元 面试的方法与提问技巧,第一单元 企业

3、招聘的计划与流程,1、招聘的程序,招聘前提 人力资源计划 职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,2、招聘的前提,人力资源规划 工作描述与工作说明 这两个前提也是招聘计划的主要依据,案例：TDK的招聘门槛,3、如何选择招聘渠道,选择招聘渠道的主要步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定合适的招聘来源 选择适合的招聘方法,10,4、企业内外部招聘系统图,企 业 人 员 招聘,内部招聘,外部招聘,推荐法,借助中介,发布广告,熟人推荐,准备招聘

4、展位,招聘会的 宣传工作,招聘会后的 工作,了解招聘会 的档次,了解招聘会 面对的对象,注意招聘会 的组织者,注意招聘会 的信息宣传,5、内部招聘的主要方法,推荐法 布告法 档案法,准确性高 适应较快 激励性强 费用较低,主要方法,主要优点,6、外部招聘的主要方法,发布广告(电视/报纸/杂志) 借助中介(人才交流中心/人才市场/猎头) 校园招聘 网络招聘 熟人推荐,7、不同招聘方法适用的招聘对象,8、内部招聘与外部招聘优劣比较,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新

5、方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,第二单元 面试的种类与行为能力判定,1、思考题,要明确所进行的招聘是以“人”为中心，还是以“工作”为中心？ 要明确在招聘中，是“工作经验”优先，还是“整体素质”优先？ 要明确是忠于“企业”的人才优先，还是忠于“职业”的人才优先？ 明确招聘的目的是填补职位“空缺”，还是考虑企业“未来发展”？ 明确内部“晋升”优先，还是外部“吸引”优先？,素质冰山模型与岗位胜任能力模型的对应,表象的,潜在的,自我概念 （态度、价值观等）,个性、品质,技能,

6、内驱力与动机,知识,专业胜任能力,岗位胜任能力模型,通用胜任能力,行 为,2、素质冰山模型,3、面试的种类,1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 如：如果公司每周只上4天班，你会怎么想？ 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，问应聘者在以往工

7、作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4、面试的总类（续）,4、全面结构化面试：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 5、情境模拟面试：推销术.MPG 公文处理 与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。 无领导小组讨论。 角色扮演 即席演讲 模拟竞赛法 案例分析法,4、面试的总类（续）,6、压力面试:有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 面试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服) 若求职

8、者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。 如：你认为成功的本质是什么？你到目前为止没有取得令人骄傲的业绩，凭什么要我录用你？ 7、无领导小组讨论:面试者应导出一个主题或者提出一个观点，交给面试者讨论，在讨论过程中用摄像机全程拍录，以考察求职者的多种能力。 如：中国的死刑判决交回最高人民法院了，你认为对社会稳定与和谐有什么影响,笔试方法的应用,是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力， 包括两个层次： 一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等 专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等。 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能

9、力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！ 缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力,5、人才面试的领域与方法,1、专业知识、智力状况 ：笔试、面试 2、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法 3、通用胜任素质： 心理测试 、情境模拟 4、专业胜任素质： 经营管理能力：情境模拟面试 人际关系能力：无领导小组讨论 坚韧性（抗压能力）：压力面试 工作动机: 心理测试 通用素质：行为描述式面试,行为描述面试的运用 1、假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为 （低头睡觉的人，在开会时可能

10、会同样低着头睡觉的行为表现） 2、提出有关行为的问题（STAR模型） 3、STAR模型： S Situation情境 T Target 目标 AAction具体行动 RResults结果,6、行为描述面试的方法与工具,行为描述面试的工具： 情境 目标 具体行动 结果,S / T A R,参考附件案例练习,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 分析方法: 情況/工作 行 为 結 果 选择( ) A.完整的行为事例 B.假行为事例,STAR行为案例,C.欠缺情况/任务 D.欠缺行为 E.欠缺结果,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司

11、发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,STAR行为案例2,上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,STAR行为案例3,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方

12、面，并向有经验的同事学习，使公司的销售业绩提高20% A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,STAR行为案例4,去年我负责组织公司的中高层管理人员的培训工作,为他们选定课程, 联络讲师,安排交通和食宿等. 因为我的服务周到和细致,而深受中高层好评和肯定; A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,STAR行为案例5,众所周知,今年我做人事主管以来,处理了2起大劳资纠纷。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果,STAR行为案例6,请参考求职者的简历，用STAR方法

13、面试与探寻问题？,练习,7、案例：无领导小组讨论,案例主题： 作为一个管理者，你看重员工的公平，还是看重员工的成效？,无领导小组讨论【参考答案】,从以下几个方面进行考核： 领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等等。 评分依据是发言次数的多少，是否善于提出新的见解和方案； 是否敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见； 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解有争议的问题，创造一个使不大开 口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致； 是否尊重别人，是否倾听他人的意见，是否侵犯他人的发言权。 还要看语言表达能力如何，分析问题、概括和总结不同意见的能力如何等。,

14、8、行为性、理论性、引导性提问之间对照,9、针对没有经验的大学生面试能力,1、智力水平 2、观察或倾听 3、口头表达能力 4、灵活应变能力(或工作态度) 5、兴趣爱好(知识广博度) 6、情绪控制力(压力承受力) 7、上进心与自信心 8、责任感与归属意识 9、领导与指挥能力 10、计划与控制能力 11、决策能力 12、快速反应能力,10、案例: 智能水平,哈佛大学的考题 （ 你答得出来吗？） 这是美国哈佛大学 2001学年度应用科学研究所的考题 * 禁止使用计算器 * 请问 . 如果 1 = 5 2 = 25 3= 125 4 = 625 5 =?,11、人才测评,人才测评是综合利用心理学、行为

15、学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术，通过严密的测评过程和客观的评分标准，对人的知识水平、能力结构、个性特点、工作技能、职业倾向、发展潜能等进行科学的测量和评鉴。,不合适,合适,不录用,录用,12、按测评的心理特质分,能力测验 人格测验 兴趣测验 动机测验 ,13、积极与主动的区别,主动：注重外在表现在【行动上】 积极：注重内在表现在【心态上】 游戏：小明游戏,案例：【积极】【主动】吗,14、案例: 【诚实】情境测试,第一次个数（ ）,1,第二次个数（ ）,第三次个数（ ）,三次合计（ ）,2,3,5,4,6,7,10,9,8,每人闭上眼睛圈3次，每次记录圈中的个数，累计总算。,15、沟通能力测验,16、表达能力测验,根据培训师的要求，请每个组选派两名学员上台进行表达能力测验。,E:你来比划我来猜（表达游戏）.ppt,17、综合能力测评,一万元代表你一生的时间和精力， 你会花多少钱来购买以下哪个题目呢？ E:价值观大拍卖090807.ppt,18、倾听能力测验,象限一,象限二,象限四,象限三,鼓,小狗,性别,小孩,I,参考答案,象限一,象限