如何调动医务人员的积极性陈亚光

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1、如何调动医务人员的积极性 陈亚光 2011.10南昌 南华大学医院管理研究所所长 湖南郴州市第一人民医院名誉院长 深圳康达信医院管理咨询公司首席专家,“调动医务人员积极性”的产生背景 医改对“调动积极性”的要求 调动积极性的方法：绩效管理 薪酬与绩效工资分配,充分调动医务人员积极性,1、实行岗位绩效工资制度 2、将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技 术难度、成本控制、群众满意度挂钩 3、多劳多得、优绩优酬 4、向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员 重点倾斜 5、提高临床一线护士和医师工资待遇水平 6、适当拉开医务人员收入差距,医改的要求,绩效管理的目的,一个值得关注的案例惠州市三医院

2、医院现状：惠城区二级甲等医院，512张床（2009,87%） 当地医院：中心医院1300床、5亿，一医760床，2.5亿 医院定位：三级甲等医院，与中心医院、一医院平行 粤东地区心脏病中心、惠州地区康复中心,绩效管理的目的,惠州市三医院业务收入 2009年 2010年 2011年 2012年 1.88亿 2.45亿 3.4亿 5亿？,绩效管理的目的,发展机遇：大市场变化、中心医院分家 主要措施：人才和技术引进、绩效管理、质量体系、 服务质量、市场网络、增加容量、组织机 构变革 管理捷径：咨询公司,2010年职工收入增长情况,职工绩效工资增长的同时医院人力成本降低,绩效管理的目的,1、管理者落实

3、责任的手段 2、员工获得更高收入的导向 特点：易操作、易理解、简单、直接,薪酬的基本理论,薪酬的种类 经济性薪酬 非经济薪酬,1、经济性薪酬 劳动者通过劳动所获得的酬金，包括工资、奖金、津貼、物质、各种福利。 2、非经济性薪酬 劳动者获得经济性薪酬，满足基本需求后，需要满足高层次精神需求的报酬，包括工作环境、参与决策、挑战性工作、团队精神、企业品牌等等。,薪酬的基本理论,薪酬的作用,1.满足人们获得财物的欲望 2.吸引和稳定人才 3.发挥人的潜能，提高效率 4.引导作用,薪酬的基本理论,薪酬的基本认识,常用的薪酬形式 岗位工资 绩效工资：奖金、加班工资等 年薪 辅助性薪酬,岗位工资：能力、资力

4、、岗位特点 绩效工资：业绩、指标、贡献大小,薪酬的基本认识,绩 效：效益、效率、质量和目标(可 测量) 绩效工资：激励员工创造绩效的经济报酬,薪酬的基本认识,前景理论,卡尼曼2002年获诺贝尔奖金 两个规则,薪酬的基本理论,薪酬的基本认识,年 薪 责任、风险、权力、利益的统一,国有医院现行的薪酬体系,1.国家事业单位工资体系 2.奖金或绩效工资 3.各种津贴及补助 4.各种提成,薪酬的基本认识,国有医院现行薪酬的问题,1、薪酬与岗位职责关系不明确 2、没有体现分配的公平性 3、忽视了医院岗位的多元性 4、没有发挥导向作用,薪酬的基本认识,薪酬体系设计原则,（一）控制人力成本，根据医院综合效益调

5、控薪酬总额, 平衡各种关系：社会平衡、员工平衡、眼前与将来、个人与团队、社会效益与经济效益的关系等,薪酬的基本认识,薪酬的基本认识,(二) 根据医院战略和管理要求确立薪酬重点 服务型医院 教学型医院 研究型医院 中期目标 近期目标 管理目标,（三）以岗位特点为依据，根据不同的岗位设立不同的薪酬体系,按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。 分类设计薪酬管理方法,薪酬的基本认识,（四）根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬导向（稀缺性）。 （五）拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位倾斜，向苦累岗位倾斜，向贡献大的人员倾斜(竞争性10%以上）。,薪酬的基本认识,薪酬的基本认识,分配“差距”问题

6、 有“重要”和“不重要”的岗位吗？,薪酬的基本认识,群体间的差距 1、对服务效果影响程度 2、岗位利用非人力资源的多少 3、人力成本投资的多少 4、人力资源的稀缺性 5、员工承受力 6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定,3分法确定类别排序和权重系数,3,3,3,2,2,2,3,3,3,2,1,2,3,2,1,1,1,1,3,3,2,2,1,1,3,2,1,2,1,1,15,13,10,9,6,7,薪酬的基本认识,薪酬的基本认识,标准化后权重系数 科 主 任 1.00 高级医生 0.85 普通医生 0.65 护 士 长 0.60 护 士 0.45 技 术 员 0.40,某三甲综合医院2010年

7、生产科室员工收入,薪酬的基本认识,2019/1/6,医院各类别人员绩效工资对比表,薪酬的基本认识,群体内部差距 1、绩效指标（量、质、满意率、成果等） 2、贡献率（对他人的贡献） 3、岗位的技术难度、辛苦程度,（六）符合社会义市场经济规律，用市场经济的手段调 控分配政策，引导员工实现社会公益事 业目标。,薪酬的基本认识,薪酬的基本认识,（七）重视辅助性薪酬和非经济性薪酬的作用。 （八）配套可操作的考评体系（指标涵盖面广、 易理解）。 （九）退休计划。,薪酬的基本认识,（十）根据医院的实际情况事实求是,1.员工承受能力 2.医院改革成本支付能力 3.医院期望的目标,绩效工资的分配,科主任的职责

8、学科发展 学术、技术、项目、人才、效益,绩效工资的分配,科主任薪酬总量测算方法：分类计分法 学科排序 科室规模 核算收入,绩效工资的分配,学科排序计分 国家重点临床学科主任：10分 省级重点临床科室主任： 8分 市级重点临床科室主任： 6分 院级重点临床科室主任： 5分 一般学科临床科室主任： 4分,绩效工资的分配,科室规模计分 最高5分（按上一年出院人次） 其他科室按比例计算得分 核算收入计分 最高5分 其他科室按比例计算得分,绩效工资的分配,理论上最好的科室得分应该是20分 理论上最好的科室拿职工平均收入的几倍? 如果设计为5倍，那么每4分为职工的1份收入 测算科室的得分，除以4得到职工收

9、入的倍数,某三级甲等医院外科系统根据2010年资料测算结果,绩效工资的分配,绩效工资的分配,医技科室 按同类临床科室平均得分的75-80%确定,绩效工资的分配,年薪支付方式 1、公立医院：1/2按月支付，1/2年底考核后支付 2、民营医院： 1/3现金每月支付 1/3现金年底支付 1/3非现金形式支付（消费、股份、财产等）,科主任绩效工资方法,1、科室平均绩效工资的N倍 2、科室绩效工资总量3-5% 3、控制在生产科室平均N倍以内,绩效工资的分配,科主任业绩考核 月考核 年度考核,绩效工资的分配,临床科主任 月考核评分标准 （1）,临床科主任 月考核评分标准（2）,科主任月考核内容(3)：经济

10、管理,临床科主任年终考核评分标准,绩效工资的分配,护士长职责： 护理质量、护理数量、护理技术、护士管理,绩效工资的分配,工作量计分： 抢救：0.7分/次 重症监护：0.5分/天 病危：0.6分/天 特级护理：0.4分/天 病重：0.2分/天 一级护理：0.2分/天 出院：0.3分/人 二级护理：0.1分/天,护士长月质量考核,护士长薪酬分配,1、年薪酬总额为全院护士平均额140% 2、其中80%月分配，20%年底分配 3、1300元为月岗位工资，其余为绩效工资，绩效工资中 50%考核工作量，50%考核工作质量,绩效工资的分配,护士长分配实例,护士长年薪酬总额：52500元 月分配额度：5250

11、0X80%12=3500元 月绩效额度：3500-1300=2200元 工作质量考核1100元，按百分比支付 工作量考核金额：1100元,绩效工资的分配,绩效工资的分配,工作量考核： 内科系统护士长10人，工作量计分合计193.5分 分值：1100X10193.5=58.8元 某护士长工作质量考核97.3分,工作量考核18.9分,该护士长月薪酬为： 1300+1100X97.3%+58.8X18.9=3444.7元,年底考核工资,护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。 52500X20%=10500元,绩效工资的分配,绩效工资的分配,核算科室一次分配方法 依据：新财务制度 “以收定支、收

12、支平衡”,绩效工资的分配,全成本核算的问题 为什么医技科室增长会快过临床？,绩效工资的分配,科室全成本核算的弊端 将建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊给科室，忽 略了不同专业的经济收益差别和社会效益差别； 分摊成本为科室不可控成本，远远大过可控成本； 不利于科室开展新技术和新业务； 医技科增长量大，容易出现绩效工资增长远远超过临床科室； 医院运营成本不断增加，科室的收支结余比例下降，出现业务 增长快而绩效工资增长缓慢现象。,绩效工资的分配,成本控制方法：比例法 控制可以控制的成本 落实成本控制人的责任,绩效工资的分配,案例： 超过比例的实际值80%与绩效工资挂钩 降低比例的实际值40%

13、奖责任人和员工,绩效工资的分配,二次分配的原则 1、在绩效工资总量确定的前题下分配 2、以绩效指标为主要依据 3、指标精简易掌握、方法简单可操作,绩效工资的分配,绩效指标的分类： 1、分配指标：岗位指标、数量指标、价值指标 门诊人次、出院人次、手术人次、技术项目例次、岗位分值、检查例次、奖励项目、核算收入等,绩效工资的分配,2、考核指标：非量化指标、标准指标、约束指标 质量指标、制度要求、药品比例、平均出院日、满意度、成本控制等。,绩效工资的分配,绩效指标与绩效工资的关系： 1、分配指标一般间接与绩效工资挂钩 2、考核指标一般直接与绩效工资挂钩,绩效工资的分配,临床科室医护分开分配 1、医护分

14、开核算 2、科室一起核算：比例法、职称系数法,绩效工资的分配,二次分配 医生以小组为单元 护士以个人为单元,临床科室医生绩效工资考核和计算方法,以医疗小组为分配单元 1、分配指标（确定小组绩效工资量的指标） 数量指标：原则上不超过3个 出院人次、手术人次、收入 发展指标：原则上不超过2个 临床路径、技术项目,绩效工资的分配,2、考核指标：质量、满意度、制度、药 品比例、费用控制等约束性指标,绩效工资的分配,心内科方案,三个医疗小组 1、分配指标：出院人次40分、收入20分 介入手术每台2分 2、考核指标按规定扣分或直接扣钱到个人,绩效工资的分配,某月医生可分配的绩效工资35000,1组：出院2

15、8、介入12、收入12 2组：出院22、介入11、收入11 3组：出院32、介入15、收入17 1组28/32X40+24+12/17X2073.1 2组22/32X40+22+11/17X2062.4 3组40+30+2090 分值35000/(73.1+62.4+90)155(元) 1组11350元、2组9690元、3组13950元,绩效工资的分配,绩效工资的分配 某外科二次分配例 基础分标准：工作量60分（手术20分、出院40分），收入40分。,工作量计分方式： 实际手术量/预期手术量x20+实际出院人次/预期出院人次x40 收入计分方式： 最高者为40分，其余=实际收入/最高收入者x40 小组长绩效分=组内人员平均绩效分x1.2 每分分值=医生总绩效工资/医生总绩效分,绩效工资的分配,加、扣分标准： 发展指标：微创手术3分/例次 药比不超标加10分,绩效工资的分配,团队纪律： 每个员工手机必须24小时开通，凡医院或科室紧急工作需要时无法 联系者或不服从科主任统一安排者，第一次扣50分，第二次扣100 分，第三次不再扣分直接取消该员工在外三区的所有工作安排，退 回医院人力资源部。 直接推诿病人或其他形式的暗示、引导下造成推诿的实质后果者， 发现一次直接退回医院人力资源部。 不服从上级主管部门安排，扣10分/次，并承担因违反医院规定所 造成科室的全