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1、总裁执行模式汇总,让一个物种灭绝的不是天敌 而是周围环境的变化,高层具备,规划未来的决策方法 赢取人心的思想方法 资源配置的经营方法,中层掌握,执行战略的能力 影响团队的能力 传承文化的能力,基层应改变,要我做变为我应做 我应做变为我要做 我要做变为我做好,总裁执行模式六大核心步骤,第一步 结果定义、统一方向 定义 第二步 责任归位、明晰意愿 担当 第三步 措施流程、固化方向 重复 第四步 检查反馈、狠抓行为 监督 第五步 奖惩推动、促进动力 激励 第六步 改进提高、持续完善 比较,管理的十大常识,企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利能力 企业任何人的行为都必须对绩效负责 企业管理水平永远
2、不能超越其经营水平 因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的对等是做好企业管理的重要依据 中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率 改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例 老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的 组织实现目标，不能培养感情而是关注感情 管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私 管理没有对错，但不能解决问题一定是错的,企业管理的271法则,把员工分成A(20%)B(70%)C（10%）三类 先识别出A类优秀员工 把A类员工做好工作的程序变成可复制的流程 让B类向A类学习 将C类员工淘汰 从不要把精力放在落后的员工身上 人永远没有制度
3、和流程更可靠,管理心得,总裁在执行别人之前先执行自己 赢 真赢自己、双赢人心、多赢市场 制度管行、文化管心 改变是短痛，不改是长痛 管理的正象是做出决定，让所有人执行这个决定,家族和团队管理的区别,家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续,四大误区,方向错、一切皆无 认识错、一切皆无 方法错、一切皆无 理念错、一切皆无,方向错、一切皆无,目标错位 要向下面看，看出对客户不利的事 职责错位 要为上面干，干出对战略有利的事,认识错，一切皆无,执行是企业思想的变革 没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执行的常态，企业中
4、有必要建立起危机系统 执行是企业文化的升级 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执行的行为 能人文化、熊人文化、含糊文化 执行是企业战略的实施 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧失执行的方案 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利,方法错，一切皆无,先有暴君还是先有暴民 执行先是老板的事 先有规则还是先有明细 执行一定先是机制的事 高层决定执行：理念和机制 中层决定执行：方法和工具 基层决定执行：行为和结果,理念错一切皆无,理念1 商业人格，决定行为（独立担当和解决问题的职业化修炼） ， 靠原则做事、用结果交换 不管老板在不在，都要遵守商业人格 不懂不可怕，可怕的
5、是不以不懂为耻 理念2 客户价值，决定方向 理念3 价值交换，决定效果,执行模式,核心是不依靠能人的执行系统 给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的老板们 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献,计划制定6大步骤,确定战略规划 制定经营计划 找出公司级关键绩效指标 层层进行分解 和部门负责人签订绩效合约 制定详实的行动计划 略之贵详、断之贵毒、行之贵力,为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？,因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不
6、是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。,为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？,职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。,为什么员工工资的结果对公司没有价值，还老抱怨付出没有收获？,员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值
7、交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。,为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？,职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。,学习目标,1、明白制定年度经营计划的步骤和方法 2、理解清晰的结果定义是执行的起点 3、清晰结果和执行的基本概念 4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维 5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写,什么是结果？,有效产出 可以交换的价值，是满足客户交换的价值 是经营要素的客观反映 是现实绩效的产出体现 误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德,结果的三个核
8、心,与公司绩效无关的不是结果 与个人责任无关的都不是结果 与行为控制无关的都不是结果,与公司绩效无关的不是结果,态度不等于结果、职责不等于结果、任务（过程）不等于结果（价值） 客户之所以付钱是因为他得到了想要的结果 不对结果负责的工作是无效的（俄罗斯人种树的故事）,与个人责任无关的都不是结果,专注自身责任才能落实结果的执行 在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效 管理就是人们不自觉时也要按公司程序走 管理不能靠人的自觉性,与行为控制无关的都不是结果,有流程思想 有过程没结果什么都不是 有结果没过程不可复制,领导力,让人们自愿跟随并达成共愿的能力 管理者就是将员工的工作行为与公司战略做成
9、一条直线 如何凝聚人心,结果的四个要素,每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、可检验 要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果 明确结果就是在明确客户需求 做的每件事要与客户交换（内、外客户） 可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果 要相关 没有和公司战略相关的结果是假结果 可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果,员工基本素质,汇报工作说结果 检讨工作说流程 请示工作说方案 案例：北京到青岛买票,结果最重要的两个工具,日计划表 日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况、惩罚、日分享 周计划表 1. 工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号、工作内容、
10、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺） 2. 工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结果、结果偏差、产生偏差原因、不足与改进措施、惩罚情况 周总结 门从哪儿开、人从哪儿走,结果的三种思维,底线思维 业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到 对人的要求低，对管理的要求高 外包思维 原则办事、结果交换 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好 工作位置在内部，结果思维在外部 镜子思维 “职位高、年龄大、学历高”最容易自以为是 要走出自我为中心的思想 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回,老板在
11、会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但是最后总是不了了之？,因为责任没有一对一，就会稀释。您的理解是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是重在参与）,为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？,因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一套将责任锁定的方法。,为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？,如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决
12、了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？,学习目标,理解清晰的责任划分是执行的前提 深刻理解责任两大重要的定律 学会责任管理的技术 思考授权的艺术并采取行动计划 学会责任管控的一单一表一会二法宝 明白执行型人才的八大特质,企业家喜欢的一段话：,你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就没有问题了，我不
13、能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案，你听懂了吗？,责任管控,执行力是担当出来的 无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员工的实际行为一致。,责任稀释定律,参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少 一对多、没责任，一对一、没借口 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任” 领导逻辑：重要事情=大家做 大家做=人人做 员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做 三个和尚没水喝 大街上呼救定律
14、,责任跳跃定律,参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小 每个人的本性始终在重复一个主题：回避风险 谁执著、谁受益、谁负责,责任归位四大技术,责任锁定 责任自领 责权匹配 责任传递,责任锁定,必考个人、慎考部门、责任在我、少谈我们 严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人 管理不能真空，但也不能重叠 下属问问题：寻求答案、推卸责任 对待下属提问方法：多给方向、少给答案 责任锁定管道：承诺检查结果评估,责利自领操作清单,谁受益、谁负责，谁受益、我承担 责利自领操作清单,责权匹配,现象：老总不授权、接受下属的授权、插手授权的事 下属工作自动化：获权+责任 领导工作简单化：授
15、权+监控,责任传递5原则,必须当时当面确认 要有可记录分析的数据和信息 尽量成本最低 必须空舍转移 遵从时间顺序，先发生，先处理 事前明确责任好于事后到处救火,PIPE,P 承诺接到任务指令后明确作出承诺 I 检查对执行的过程进行监督和检查 P 结果要在任务完成后明确向指令发出人汇报结果完成情况 E 评估根据检查结果即时奖惩,责任归位2法宝,扩大当事人责任意识，必公开承诺 缩小责任人责任压力，必连带惩罚,公开承诺四化,书面化 公开化 合理化 视觉化,执行人才的8大承诺,兑现目标、推功揽过、目标明确、专注结果、思维简单、行动执著、勤拿措施、少提问题 失败者：因为。所以。 成功者：即使。我也。 1
16、00%责任，即使别人做错，我们也要作对 企业最大的成本是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！,企业永远不是家,是一个盈利机构 是一个交易平台 付出才有收获，要有收获，必须有付出,措施管控 执行力是重复出来的,不怕问题多，就怕措施弱 目标如果不转化成措施，完成目标就是空话 你不去处理问题，问题一定处理你,企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际关系？,因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则的力量。,为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执行有偏差？比如您一再阐明开会时要“用事实和数
