人力资源管理沙盘课件

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1、KJ经理人沙盘模拟训练课程,北京现代中欧管理科学研究院,第一部分 沙盘模拟训练介绍,来源 军事沙盘战术模拟,人力资源管理的目标,组织绩效的提高,吸引人才,发展人才,激励人才,留住人才,特点,参与性强 竞争性强 实践性强,沙盘模拟训练的预期效果,了解人力资源战略意义 熟悉人力资源管理知识与工作流程 掌握招人、用人、留人的技巧 体会业务部门经理在人力资源工作中的作用,第二部分基本要求,不要把课程当成游戏,第三部分 评价标准,企业价值,了解公司人力资源配置,在老师的引导下摆放沙盘教具,总经理召开首次人力资源工作会议,给公司起名 确定组织机构、分配角色 分别担任总经理、 人力资源经理 人力资源助理 技

2、术经理、 生产经理、 销售经理,学习规则,各公司学习规则（10分钟）,培训师做规则解释答疑（5分钟）,四、企业价值增加规定： 1、公式：企业增值指数=销售收入40%+人力资源费用总计60% 2、企业增值指数前三名公司，参加企业增值竞赛，获胜前两名，企业价值分别增加3、2；企业增值指数后三名公司，参加企业保值竞赛，后两名公司企业价值分别下降2、1。如出现不能分出名次的情况，则依次比较总经理价值、人力资源经理价值。 3、人力资源费用总计超过公司人力资源经费时，该公司只能参加企业保值竞赛。,签订劳动合同书,公司经营目标及人力资源业务会议（30分钟）,主要任务,1、确定公司销售收入总目标、确定各部门分

3、目标 2、分析人员需求与供给 3、制订人员招聘计划与辞退计划 4、制订培训计划 5、制订公司工资制度,提交公司工资计划书 招聘计划、培训计划 辞退计划,填写聘任意向书， 组织实施招聘工作,统计并分配人员能力,获取订单、组织生产、交货,经营业绩统计,组织绩效考核,1、计算经营目标完成比率并给予评价 2、根据工作记录表评价发挥作用程度 3、经理互评,计算企业增值指数 参加增值或减值竞赛,确定企业价值 确定个人价值,集体绩效面谈（10分钟）,培训师总评,第一部分人力资源概论,人力资源部的角色,企业经营部门的战略伙伴 组织变革的先锋官 人事策略的实践者和咨询者,人力资源管理的一般过程,人力资源规划 工

4、作分析 招聘选拔 培训开发 绩效评估 薪酬管理 ,人力资源管理的目标,组织绩效的提高,吸引人才,发展人才,激励人才,留住人才,人力资源专职人员与一线经理的分工,人力资源专职人员 建立人力资源管理的程序 开发/选择人力资源管理的方法 监控/评价人力资源管理实践 为一线经理提供人力资源管理咨询 一线经理 贯彻人力资源管理实践 为人力资源专职人员提供必要帮助,现代企业人力资源管理的特色,胜任力的量化和结构化 管理过程的360度模式 以组织战略为基点和落脚点 植根于企业文化,胜任力与人力资源管理系统,胜任力的构成举例,成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务意识 影

5、响特征: 影响力、组织意识、关系建立 管理特征: 指挥、团队合作、培养他人、领导 认知特征: 专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集 个人特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺,360o反馈评价模式,360o模式的主要特点,全员参与过程设计 评估突出胜任力 确保评估的匿名性 数据收集的科学性 评估者事前的培训 确保参与者的交流,战略人力资源管理,依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策 在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任 与企业文化建设相结合,战略人力资源系统,第二部分人力资源管理的工作分析,问 题,企业为什么要进行工作分析？ 企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？ 如何应用工作分析

6、的结果？,企业工作分析的原因,帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础,工作分析的相关概念,工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明

7、,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,配合咨询公司进行工作分析,选择恰当时机 参与工作分析 循规蹈矩，按流程办事,工作分析的时机,新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 组织变革或转型期 .,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（外聘咨询师等）,工作分析的步骤,步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作

8、规范,确 定 目 标,搜 集 背 景 信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性 职 位,工作分析的流程,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任力与表层素质要求,步骤5：审查工作信息,审查

9、者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能,步骤6：工作说明和规范的编写,工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。 工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,编写工作说明书的一般内容,工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出),工作分析的应用,工作分析结果的应用 为招聘选拔提供依据和量化指标 通过职位评价为薪酬管理提供依据 建立胜任力体系 配合组织变革与

10、发展,工作分析与组织变革,Organizational change,reengineering,Job redesign,Job enrichment Job enlargement,企业再造Reengineering,从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。,工作再设计Job Redesign,定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。 原则(employee-centered) 手段：Job enrichment; Job enlargement,工作丰富化Job enri

11、chment,在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训,-Frederick Herzberg,工作扩大化Job enlargement,在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行,第三部分 人力资源管理的招聘与选拔,问 题,怎样出台招聘方案？ 校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题？ 如何实施结构化面试？,工作分析,薪酬计划,人员预测,外部预测,内部预测,两者比较,招聘方案,内部HR 政策,外部组织 战略,招聘方案的出台,人员招聘 ( Recruiting ),定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程

12、。 功能：建立一个求职者人才库。,人员招聘程序,做好相关准备,提出用工申请,选择招聘方案,制定招聘计划,实施招聘计划,收集求职简历,常用招聘手段的使用比率,人员招聘的常见渠道,媒体广告 就业服务机构 高级管理人员代理招聘机构 校园招募 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 老年雇员 其他,1200,200,150,100,50,招聘选拔金字塔,各类人员招聘的关键,加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分 加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招聘的重要环节,招聘广告的制作原则,能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者

13、积极采取行动 明确要求，避免不合格人员 传播企业文化 关注目标人群 成本节约,高级管理人员代理招聘机构,俗称猎头公司（Executive Recruiters） 适合对高级行政管理人员的招聘 优点：省时、省力 缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象,选择猎头公司进行人员招聘的原则,确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程 要求会见直接负责你公司业务的人 问清楚此机构的收费情况 选择一家你信得过的招聘机构 找一两家该机构过去的顾客了解一些情况,校园招聘的特点,特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象力有重要意义 目的：初步筛选求职者；吸引

14、毕业生到企业中来,选择大学进行招聘的影响因素,工作申请表的功能,可以对一些客观的问题加以判断 可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价 判断申请人以前的工作稳定性如何 预测申请人的工作绩效,招聘的备替代方案,工作扩大化 加班 转包 应急工 租赁员工,多种测评手段的使用情况,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质； 以观察和谈话为主要工具； 考官与应试者有双向沟通性。,诸葛亮的识人策略,问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 敬之以酒以观其德,招聘专家的知人策略,考察诚信（integrity） 考察动机

15、（motivation） 考察能力（capability） 考察专业（knowledge） 考察经验（experience）,面试的种类,结构化面试（Structured interview） 半结构化面试（Semi-structured interview） 非结构化面试（Non-structured interview）,结构化面试,由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995) 定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,原 理,心理学家勒温提

16、出：B=f(PE) 含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。 也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。,结构化面试程序,工作分析,界定主要职责,编制面试问题,制定基准答案,面试准备,面试结束,提问,建立和谐气氛,结构化面试应注意的问题,面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员； 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等； 面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上,结构化面试的优点,比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意； 由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上； 对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求,结构化面试的缺点,面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必