人员配备与人力资源

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1、,人员配备与 人力资源管理,第八章,2,我相信我的周围放着可能最好的人才。你必须能够认出他，你必须能够招聘他，你必须能够留住他，你必须能够开发他。 诺兰阿奇博尔德（布莱克-得克尔制造公司CEO）,3,从前有个猎人，射箭的技巧非常精湛，每次村里的年轻人一同出外打猎，他猎到的动物都最多，大伙儿便封了他一个头衔，叫“猎王”。 猎王原来用的那把弓，外表平实，很不起眼，有了猎王的头衔之后，他心想：“我的身价已经跟以前大不相同了，如果再用这把难看的弓，一定会遭人笑话。” 于是，他便把旧弓丢弃了，另外找人制造了一把新弓，上面雕刻了非常精致的花纹，别人见了都忍不住要摸一摸，称赞几句，猎王更得意了。 有一天，村

2、子里举行射箭比赛，猎王带着美丽的新弓，很神气地到达比赛地点。等轮到猎王出场时，大伙儿都鼓掌喝彩，准备看他一显身手。只见猎王拈弓搭箭，才将弦一拉紧，那美丽的雕花弓竟然当场折断了。 在场的人个个哄堂大笑。猎王面红耳赤，一时羞窘地说不出话来。,趣味阅读,雕花弓,4,管理启示：使用器具，最重要的不是外表好不好看，而在于它是否能发挥实用的价值。使用人才，也是同样的道理。,问题8-1:,你觉得企业中的人事部门主要做些什么事情? 选择、使用、考评、培训,6,第一节 人员配备概述 一、人员配备的概念与任务 1、人员配备的含义 人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完

3、成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动 2、人员配备的任务 (1)物色合适的人选 (2)促进组织结构功能的有效发挥。 (3)充分开发组织人力资源。,7,二、人员配备的程序 1、制定用人计划 2、确定人员的来源 3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考查，确定备选人员 4、确定人员 5、将所定人选配置到合适的岗位上 6、对员工的业绩进行考评 三、人员配备的原则 1、经济效益原则 2、任人唯贤原则 3、因事择人原则 4、量才使用原则 5、程序化、规范化原则,以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则

4、。 A、因事择人 B、因人择事 C、量才使用,行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。 A、因人设职 B、量才使用 C、因材施教,10,图5-2 员工招聘流程图,-招募,-选拔,-录用,-评估,11,第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 1、组织规模 2、业务的复杂程度 3、管理部门的数目 4、管理人员的储备需要 二、管理人员的来源 内部来源的优点： 1、管理人员对组织情况较为熟悉 2、选任时间充裕 3、利于鼓舞士气 4、手续简单、费用低 外部招聘

5、的优点: 1、来源广泛、选择空间大 2、不受现有模式的约束 3、有利平息内部竞争者之间的紧张关系,企业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个方面。一般而言，（）的选聘多采用外源渠道。 A、基层管理者 B、中层管理者 C、高层管理者,13,管理人员选聘标准,1,较高的政治素质 2,良好的道德品质 3,相应的业务知识和水平 4,良好的决策能力 5,较强的决策能力 6,富于创新精神 7,健康的身体素质,14,管理人员选聘的程序与方法 一、人员招聘 1,制定管理人员选聘计划 2,进行职务分析,制定选聘标准 3,发布招聘信息 4,搜集应聘人员信息 5，对应聘进行测试与筛选 6，聘任 7，管理

6、人员的使用,15,某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部统一面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内等候，等到所有应聘人员到齐之后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。,小看板,16,第三节 管理人员的考评 一，管理人员

7、考评的目的和作用，目的： 1，了解管理者的管理业绩 2，掌握管理者的管理能力 3，发现管理工作存在的问题 作用：1，为人事调整提供依据 2，为管理人员的培训提供依据 3，激励管理者不断自我提高和自我完善 4，为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据,17,管理人员考评标准：德、能、勤、绩及个性 德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。古今中外，德的考核始终是首要因素，尤其对执掌权力的各级领导，更应重视对“德”的考评。 能，是指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能等内容。能力是考评的重点和难点。 勤，是指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性等，

8、积极性决定着人的能力发挥程度。只有将积极性和能力结合起来考评，才能发现员工的潜力。 绩，是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献。绩效是组织对员工的最终期望，当然作为考评的基本内容。,18,考评程序：1，制定考评计划 2，考评前的技术准备 3，实施考评 4，分析考评结果 5，反馈考评结果 考评方法： 目标考评法， 民意测验法， 专家评估法， 排队法,19,第四节 管理人员的培训与发展 一，管理人员培训的作用 1)通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水。 2)培训可以增强组织的运作效率。 3)培训可以增强组织的竞争力。 4)培训也是增加管理人员储

9、备的重要方式。 二、管理人员培训的内容 1，业务培训 2，管理理论培训 3，管理能力培训 4，交际能力及心理素质作用,20,三培训的方法 1）脱产培训 2）在职培训 3）其他方法,为了防止“彼得现象”的产生，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使其职务在一定时期内空缺，则可考虑给受教育者安排一个（）。 A、职务轮换 B、角色转换 C、临时职务,让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。,23,可能你即将步入人才市场，想在茫茫的职场中寻找一个属于自己的位置。准备一份让招聘官喜欢的履历表，是走向成功的第一步。

10、事实上，除了必须的要件以外，人事经理对于履历风格的追求也可谓“与时俱进”。在制作履历的时候，也不可忽略这一点。 美国西南路易斯安娜大学（The University of Southwestern Louisiana）学者斯宾克斯（Nelda Spinks）和威尔士（Barron Wells）用了20年的时间，通过对财富500强企业展开3次调查发现，现在，人事经理对于履历的偏好已经大大不同于20年前。 那么，现代人事经理喜好的履历风格到底是什么？对于履历，人事经理们的兴奋点还会有什么新的发展动向？,【增值阅读】,人事经理喜欢的履历风格,24,* 简约就是美。这句话对于履历来说，仍旧管用。现在，

11、一页履历还是主打风格，两页履历也开始崭露头角。但对于厚且长的履历，没有人事经理持欢迎态度。因为通常人事经理在面试过程中，对待履历的时间平均不会超过5秒。 * 虽然，对于贴上照片的履历，人事经理们还抱有容忍的态度，但从研究的角度来审视，人事经理似乎更倾向于没有照片的履历。在他们的心目中，你有多少能力为企业创造多少财富，是首要问题；脸蛋，重要但不绝对除非，他们的行当要靠脸吃饭。 * 面对一张报价单似的履历，或一张附上一些别人对于你的评论或者赞美的履历，很多人事经理倾向于后者，假如评论或者赞美恰如其分、不甜得发腻的话。多一些线索了解你，总不是件坏事。,几个小故事,如何对待“顶梁柱”,辉阳是一家小公司

12、，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总载多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己的出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。,然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上方这一封辞职信，而王先生从此毅然离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。 据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳“公

13、司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。,王先生的离去让“辉阳”的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由王先生一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！,其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。没有了他们，公司的发展就会受到很大的影响。然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解：当有人告诉他某个职

14、位“少不了“某个人时，他就会立刻将“某人“调开。他说：主管说少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘用人大有裨益。,这位主管有自己的理由： 适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属某人； “顶梁柱“太多，往往会阻碍别人的做事的机会，不利于培养接班人； 谁也无法保证“顶梁柱“永远对公司忠诚，“顶梁柱“的离去将会使公司面临困境。,因此，高明的主管，一方面非常重视公司里面的业务精英，给他们充分的做事的机会，给他们相应的奖赏，发挥他们的能量；但同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才

15、供应的连续性；不过分地“宠溺“精英员工，不可把公司的要害掌握在一个人的手中，要建立属于公司的信息资源库，让公司的任何人明白，他们多建立的社会关系网络、他们在业务上取得的成绩都是公司给与机会的结果，正是因为他们代表的是公司，他们才可能获得这些；同时，一但“顶梁柱“离开公司，甚至加入到竞争对手的行列，公司可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢复公司的业务。,如何对待低职位者？,春秋时代，宋晋联盟，和楚国交恶，楚庄王于是派同盟国郑去讨伐宋。 宋、郑决战前一晚，宋军大将华元为了鼓舞士气，准备许多肉要宴请战士。但只有华元战车的御车兵没有分配到犒赏，有一位副将问华元原因，华元说：“他又不参加打仗，只不

16、过是一个驾车的人，没有这种必要。“,第二天早上，两军展开激战，华元坐在战车上指挥，两军旗鼓相当，不分胜负，华元命令御车兵：“把战车朝着敌人兵力较弱的右方驶去? 可是御兵却掉头把车子驾到敌兵密集的左方。 华元看到情况不对，慌张地大叫：“你到底要去哪里？“,“昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把车驾到那里是我的事，你管不着！“ 御车兵把主将战车驾到敌军陈营，华元因而被虏，宋军见主将被虏，战斗意志全失，终于一败涂地。,每个人担任的职务都有其功能，千万不可以因为职务卑微就小看他，这是主管们应该深以为戒的。,如何对待有才干者？,当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？,有一天晋国派了一位使者到齐国。负责的官员问齐桓公：“要怎么款待使者？“ 齐桓公只说了一句话：“问管仲“。 又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：“去问管仲。“ 宫中的小丑笑着对齐桓公说：“什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗？“,齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以