《【名企案例】地产集团绩效优化方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【名企案例】地产集团绩效优化方案（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、地产集团有限公司 绩效优化方案,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案,2,原有绩效体系运行问题,绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑,3,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计思路 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用,4,KPI设计思路_流程,5,KPI设计思路_流程,6,KPI设计思路_流程,7,KPI设计思路_流程,8,KPI设计思路_流程,9,KPI设计思路_角色分工,公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经
2、理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议,10,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用,11,部门KPI,由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销
3、售部、客户服务部。在这里称为“业务部门” 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、ISO小组,12,部门KPI_销售部KPI样例,13,部门KPI_行政部样例,14,部门KPI,建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。,15,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4、绩效考核结果及应用,16,中心、部门考核实施_流程,17,绩 效
4、目 标 确 认,评 价 信 息 收 集,考 核 评 价,分 数 整 合 确 认,绩 效 面 谈,中心、部门考核实施_角色分工,18,中心、部门考核实施_角色分工,总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行,19,中心、部门考核实施_评价等级说明,对每个指标的考核划分为5个等级,20,整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分,中心、部门考核实施_考核周期及内容,21,中心、部门考核实施_考核周期及内容,副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考,
5、22,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用,23,员工考核实施_流程,24,员工考核实施_流程,25,员工考核实施,对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度,26,员工考核实施_关键事件法,关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况
6、 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 关键事件可在当月重复出现 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述,27,员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）,28,目录,一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用,29,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,30,部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,31,部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进
7、而确定年度绩效工资所得,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,32,副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得,绩效考核结果及应用_年终奖励,33,完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,绩效考核结果及应用_年终奖励,34,完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数,根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级 第一等级：（4，6 第二等级：（2，4 第三等级：（1，2,绩效考核结果及应用_年终奖励,35,完成年度最低和最高
8、目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,绩效考核结果及应用_其它应用,部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。,36,绩效考核结果及应用_其它应用,员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。,37,绩效考核结果及应用_其它应用,年度薪点调整（针对员工个体） 年度薪点值调整（针对公司全体） 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%,38,39,感谢您的支持与配合！,
