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1、优秀精品课件文档资料,生产一线主管训练营,主讲人：杨文彪 老师,课程体系,律己篇 （职责角色与职业规划）,做事篇 （34567体系）,育人篇 （领导、激励、指导、沟通）,我们的目标,2,一线主管的职责与角色.3-8 现场管理的基本理念.9-16 解决现场问题的思路17-20 精益生产的思想和方法体系21-28 5S的内涵及推广 29-34 领导理论35-39 激励理论与方法40-43 沟通基本技巧43-47,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,3,一线主管成长中的障碍,做 事、育 人 ， 育 人 、做 事。,小 才 才
2、大,3,一线主管的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,4,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),4,人性化管理理论XY理论,管理失效,管理有效,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,4,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 力 2、一线主管是 ； 力 3、一线主管是 。 力 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。,5,刚 柔 并 济,指挥 影响 教练 亲和 导演 控制 保姆 警察 消防队长,中坚,一线主管的素
3、质要求,能力 激情 责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,6,中兼 中艰 中煎 中奸,没有责任感的年轻人,案例一,48,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，
4、上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,6,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,一线管理之屋,7,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,一线管理之屋的内涵,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7
5、,一线主管的现场管理系统,8,3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,N M S W M,一线主管的领导系统,8,目标 计划 决策 识人 用人 授权 激励 指导 沟通,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层 领导,概念技能,人际技能,专业技能,6,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,我
6、的岗位成熟度,8,管理型成熟度： ； 技术型成熟度： ； 综合成熟度： 。,知人者智，自知者明 老子,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备 信息 能源,质量 服务 价格 品牌 技术,9,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,10,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,用户,供货单位,工位A,工位B,工位C,10,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等,11,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：
7、,1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,5.库存过高,6.动作不当,7.不良品,什么是浪费？,11,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,12,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,12,案例二,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故 障请修单,班长,批准转交故 障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,2,49,设备出现故障后的流程,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权
8、,3. 提升维修人员能力,4. 培养能保养的操作工,49,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,12,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,13,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,13,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,14,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,14,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零
9、部件供应不上,设备间距离太大,15,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,15,C、材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多
10、？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,16,头脑风暴法的规则,确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，
11、不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 意注重数量而不是质量、,头脑风暴法,16,解决问题的思路,2、PDCA循环,1、避免问题产生：POKA YOKE/标准化/内部用户原则,3、改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,17,解决问题的素质要求,18,经验判断,+ 专业知识,+ 思维技能,为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5
12、W1H法,18,How Much,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,18,问题的定义,事情偏离了正常的轨道， 这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。,17,PDCA循环,改善,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 修正,19,活动,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。 活动规则： 1、学员前后排成一列； 2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3、传递的数是0到999之间所有的数； 4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等； 6、最后一名成员将所得
13、到的数写在记录卡上后立即交给 讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。 7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善； 8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9、同一轮中各组的数是一样的； 10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1、没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c. 敲得太多 e.数错 d. 后面干着急 2、对实施者的实施能力没有调查 3、多重相互制约的目标 4、没有充分利用资源 5、行动之前先研究规则,制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行
14、方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划，只有完美的控制,19,我昨天学到了哪一点？,和同学们分享分享吧！,问题意识,17,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析 。微动作分析 。MTM法 。人机配合分析 。人人分析 。生产节拍分析 。工序分析 。功能价值分析 。材料尺寸分析 。材质分析,20,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,52,案例六,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 1 寻找新凹模 3 模具工 2 运送新凹模 10 模具工 3 拆卸旧
