企业文化的刚性特征及其克服

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1、企业文化的刚性特征及其克服 陈传明 张 敏 内容提要 企业文化一经形成便可能表现出因难以改变而具有的刚性特征,这是企业成长过程中的一种 路径依赖现象。企业文化所具有的刚性特征往往会牵制个体行为、 破坏群体创新效率、 妨碍组织设计的进一 步完善。因此,需要通过个体层次的自主学习改善心智模式、 通过群体层次的知识共享实现知识创新、 通过组 织层次的知识联盟打破组织记忆,以克服企业文化的刚性特征。 关 键 词 企业文化 文化刚性 知识创新 企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这 种价值观念所决定的行为准则的总和,企业成员的行为 方式会自觉或不自觉地受到这些价值观念和行为准则的 影响,因此企业文

2、化对企业成员行为具有引导、 协调和激 励的功能。当文化所倡导的价值观念、 行为准则与企业 由外部环境、 内部目标及使命所决定的活动特征的要求 相吻合时,文化的行为导向、 行为协调以及行为激励功能 对企业活动的有效组织无疑会以低廉的成本起着重要的 促进作用。然而当主要由于环境的变化而引发企业战略 调整从而企业组织整体及其成员的行为方式需要改变 时,企业文化会因其一经形成便难以改变的刚性特征而 阻滞这种调整和改变。本文试图在描述企业文化刚性特 征并从企业成长阶段和企业成员层面对企业文化刚性的 形成过程进行分析的基础上,探讨克服企业文化刚性特 征的对策思路。 企业文化刚性的特征描述 “刚性” 在物理

3、学中是指材料的一种力学性能,描述 物体不易被改变的程度。在企业管理特别是在战略调整 过程中,企业文化所具有的不易被改变的特性就是其刚 性特征。牢固建立起来的企业文化通过对组织成员行为 结果的正反馈机制,形成产生行为规则或规范的组织管 理模型。 而具有正反馈机制的非线性动态系统一旦为某 种偶然事件(如环境的变化)所影响,就会沿着一条固定 的轨迹或路径一直演化下去,即使有更好的替代方案,既 定的路径也很难发生改变,即形成一种诺斯所说的 “路径 依赖” 现象。这种路径依赖特征产生于两个原因,一是 收益递增和网络外部性,二是交易费用的存在。按照这 一逻辑思路,本文从五个方面对企业文化的刚性特征进 行描

4、述。 其一,难以改变。Barton提出了核心刚性(core rigidi2 ties) 的概念,并指出核心能力是组织中的累积性知识,其 最大的特点是独占性和不易模仿性,但这种独特的知识 体系不仅是竞争对手难以模仿的,同时可能也是企业自 身难以改变的。 因此,任何核心能力同时又是潜在的核 心刚性。在构成核心能力的四个层次中,相对变化难度 由低到高依次是:物理系统 管理系统 员工的技 能与知识 组织价值观和规范。其中组织特有的知识 以及核心价值观和行为规范(企业文化的核心内容 ) , 是 随着时间的推移而逐渐形成的,它们决定了哪种行为将 67 本文系国家自然科学基金 “企业战略调整的内部影响因素研

5、究”(项目号:70472045)与教育部人文社会科学研究 “十五” 规划项目 “知识经济与企业组织变革”(项目号:01JB630006)的阶段性成果。 受到容忍或鼓励,哪种行为将受到惩罚,该系统中有着严 格的等级规定、 行为仪式和信仰,它们扮演着知识筛选和 控制的角色,并构成了核心能力的重要组成部分。在这 种强势文化的支配下,企业内部便形成了好的东西多多 益善,并比以前做得更好或更努力的想法,企业文化也形 成了难以被改变的刚性特征。 其二,惰性。我们可以从企业战略结构的演变过程 去认识企业文化的这种性质。一个企业要取得成功,需 要在其战略的形成过程中不断提高战略、 组织结构、 人 员、 文化和

6、业务流程之间的一致性,这种一致性无疑可以 使得企业的运作保持高效率。随着企业逐步取得成功, 为了维护组织中业已存在的这种一致性而形成了一些为 应付工作复杂性而增加的结构、 流程和系统,这些结构与 系统相互缠结在一起,使得进行战略调整变得困难,成本 更高,于是便出现了结构上的惰性。 但与结构上的惰性 完全不同,比这种惰性更为广泛的是伴随着组织年龄增 长和成功而来的文化上的惰性。随着组织的成熟,它的 一部分认识会只囿于如何行事的共有期望之中。这些期 望表现在长期形成的非正式规范、 价值观、 群体网络以及 传奇和英雄人物之中,一个组织的过去越是成功,这种认 识便会越习惯化和根深蒂固,并会反过来助长文

7、化上的 这种惰性与自满。 其三,抗性。迈天(1999)指出,企业为了保护自己而 发展了一系列精心设计的、 力量强大的机制,这是一种企 业组织内的整体交流模式。只有这样,它才能生存。企 业把自己保护起来以防御新奇事物以及任何转变企图的 这种总体交流模式便是企业的文化。在某些方面,企业 体类似于生物体,其文化所具有的上述功能类似于生物 体内的抗体。生物体有三种方式保护自己:防止外部生 物的进入;进攻那些已进入的生物;如果不能杀死那些生 物也会使它们丧失活动能力。相类似,企业体会竭力阻 止外部文化的进入;如果某种文化已进入企业内,就会设 法杀死它;如果不能杀死外部文化,就会寻找办法压制 它。 我们将

8、企业文化的这种性质称为抗性。 其四,边际收益呈倒 “U” 型分布。柯武刚认为,“公司 文化” 是由隐性的内在契约所建立的一系列制度所构成 的,这些关系性契约是一个组织的成员就各自的付出和 收益所形成的默契,它们包含着一系列无限期的内在制 度安排,企业通过这种内在的制度安排,将组织内部的信 息成本和协调成本控制在较低的水平上。 在企业的成长 过程中,大量的组织资源被用于说服和引导员工相信企 业的共同目标并愿意为此而付出,企业也因此享受着边 际收益递增所带来的好处。而当企业文化与环境变化的 要求不一致时,其边际收益就会呈现出递减的态势。但 是企业为其共享核心价值观的形成付出了高昂的成本, 相对于这

9、一成本,在企业文化这种制度安排下产出的有 限增长也会表现出一定的有限的规模经济性,从而使得 企业文化沿着一条低效率的路径延续,进而被锁定(Lock - in) 并难以退出这条路径,形成了企业文化的路径依赖 特征。 其五,文化形成与发展的 “社会化” 过程使企业文化 刚性自我强化。社会化(socialization)是指组织将新成员吸 收进文化中的过程,社会化过程伴随着老成员向新成员 传输价值观、 信念和态度等活动。具有强文化的组织已 经形成了自己的历史、 符号和行为方式,甚至形成了它自 己的特殊语言,所有这些将对员工特别是新员工产生明 显影响。 文化以特殊的方式赋予组织成员相应的内在价 值,作

10、为回应,组织成员沿着企业文化所指引的方向积累 资产和发展自己的潜能,这样又反过来支持了企业文化 的再生产。企业文化刚性正是通过企业成员的社会化过 程得以不断强化。 企业成长阶段与文化刚性的形成 一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前提 条件,是这种文化得到了企业组织成员的一致认可或者 这种文化被实践证明对于该企业的成功是行之有效的。 不过,企业文化是一柄 “双刃剑”,它既可以传承企业的优 良传统,也可能作为一种惰性而存在和孳生。企业文化 刚性与企业文化是相伴而生的,在一种文化开始成为企 业主流文化的同时,企业文化的刚性也随之产生。因此, 我们可以结合企业的成长路径,从企业文化的形成过程 中

11、去探寻企业文化刚性的形成。 企业从诞生之日起,便面临着生存与发展两大基本 问题,在管理上则表现为组织控制与战略创新两大根本 任务。在企业成长的不同阶段,企业文化具有相异的内 涵与刚性,管理的重心也有所不同。 1.初创阶段。 企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成员,强 调创新,重视个人的创造力与想像力;人力资源受到重 视,培训、 自我管理、 授权相当普遍;专业管理、 职务与个 人技能相匹配在这种价值体系中得到充分体现。在该阶 段,组织对外部环境的适应能力可以通过组织的开放性、 员工的参与和讨论而得以维持。 在初创阶段,由于组织成员之间尚处于磨合期,同时 由于个体文化的差异性,企业尚未确立其主流

12、文化,企业 文化的特征是多文化的冲突与交流,决定了在该阶段必 然要采取基于人际关系的管理模式。很显然,由于一元 的核心价值观尚未形成,并且组织成员各具特色,可以给 77 企业文化的刚性特征及其克服 组织带来多种选择上的优势,此时的企业文化具有极强 的可塑性,因而是无刚性可言的,但这种企业文化无法产 生推动企业向前发展的强大的文化力。所以在初创阶 段,领导者必须具备良好的解决冲突的能力,管理的重心 是在尽可能短的时间内选择和确立主流文化,启动文化 力以带动组织前进。 2.成长阶段。 该阶段强调维持组织的等级制度,重视组织内部管 理,将信息管理和记录有效地结合在一起,以保证组织的 稳定性和长期决策

13、的连续性。强调这种价值观念的组织 通常拥有完备的资料库、 明确的职务说明、 预期目标和解 决冲突的程序。 此时,企业文化亦处于成长阶段,企业文化的特征是 兼容并蓄。企业文化在吐故纳新的过程中获取养分,不 断地演化自己,并在演化过程中提升自己的文化力以保 证企业的快速成长。因此,在成长阶段,企业文化建设的 重心是培育共同的核心价值观,从而确立起企业的主流 文化,其一般模式可以概括为H - O - M - E。其中,形成 历史感(History)包含精心编制历史和宣传英雄以及英雄 与其他人进行文化沟通的过程;创造统一感(Oneness)包 含领导和角色模仿、 宣传规范和价值观的过程;促进成员 感(

14、Membership)包含奖励系统、 事业管理和工作安全、 人事 和招聘、 新成员社会化、 培训和发展等内容;增加成员间 交流(Exchange)包含成员接触、 决策制定的参与、 群体间 协调、 人员交换等过程。很显然,在H - O - M - E的过程 中,企业成员必然会改变自己以适应主流文化的要求,这 样各具特色的个体带给企业的行为与选择的多样化就会 丧失。因此,当主流文化大大削弱了不同背景的个体带 到组织中的独特的优势时,企业文化的刚性就产生了。 3.成熟阶段。 处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控制以 及计划的实现,并为此建立起高效的反馈系统,以便在目 标不能实现时及时地修改工作程

15、序,其最终目的是为了 在激烈的竞争环境中获取最大化的产出。因此,理性目 标是企业在成熟阶段最显著的特征。企业员工的知识体 系与技能、 企业的权力机构和管理系统、 企业的组织结构 均处于成熟与稳定阶段,企业的各组成要素之间经过长 期的磨合、 互相启发和补充,产生整体大于个体之和的协 同效应。但一旦组织成员的知识体系结合为一体,就会 像矿床一样,形成阻止知识、 个人自由转移的组织氛围。 并且,企业文化在经历了前两个阶段的演化后,已逐步走 向成熟与稳定,强调内部控制,注重一元文化的塑造,在 企业中形成了围绕企业使命的共同的核心价值观。成熟 阶段的企业往往处于成功的巅峰,经营上取得的成就使 得企业认定

16、其现有的企业文化是最优的而不对其加以变 革,甚至还自觉或不自觉地予以强化,在此过程中,企业 文化的刚性逐步达到了它的临界点。由于企业文化刚性 的存在,企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与 僵化,一旦企业面临环境的突变,这种曾经培育了成功的 组织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本的 因素。 4.蜕变阶段。 与自然界的有机体类似,企业也有其独特的诞生、 成 长、 成熟以及衰老死亡的生命周期。一般而言,在蜕变阶 段,企业的产品、 企业所拥有的市场甚至企业组织自身都 进入了衰退期,企业文化刚性到达了它上升曲线的 “拐 点”,企业文化也面临着它的分化点。此时企业处于成功 的巅峰,往往也处在走向衰败的起点,而此时企业文化所 具有的刚性对企业的衰退将起到推波助澜的作用。 但衰亡并不是企业生命周期的必然结局,企业完全 可以通过自我调整来获取新生。这也正是企业管理的魅 力所在。而要做到这一点,必须对企业文化刚性的特征、 作用机理及其层次有一个深入的了解,并采取有效措施 加以克服。 企业文化刚性的层次分析 个体和群体在与组织及其