华润集团

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1、6S管理体系 第三组 企业集团,华润集团,主要内容,公司简介 6S管理体系的简述 华润集团6S管理体系的发展 华润集团6S管理系统的构成 华润集团6S管理体系的分析 总结,一、公司简介,华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部），2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重 点骨干企业。 1983年，华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。此

2、后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。,华润集团下设7大战略业务单元、17家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工33.8万人。华润在香港和内地各拥有6家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。华润集团是全球500强企业之一，在财富全球500强排名中位列2010年第345位。 2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃

3、气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。,华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。 目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。,二、6S管理体系的简述,6s是将多元化业务与资产划分为战

4、略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。 6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。,三、华润集团6S管理体系的发展,第一阶段6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利

5、润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。,第二阶段6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其

6、中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。,第三阶段6S管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。,四、华润集团6S管理系统的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系

7、,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,五、华润集团6S管理体系的分析,（一）业务战略体系 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU 序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。,（二）全面预

8、算管理体系,在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越

9、高。,（三）管理报告体系,在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。,通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系

10、统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。 集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。,（四）业绩评价体系,根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争

11、战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC(平衡记分卡)的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲

12、。,关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。,（五）内部审计系统,集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的

13、执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。 审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自四个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或各项经营业务进行审计;二是所属公司审计部门对公司经营者或各项经营业务进行审计;三是所属公司监事会对公司经营者或各项经营业务进行审计;四是社会专业审计机构/公司受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或各项经营业务进行审计。,（六）经理人考核体系,战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的

14、考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方面进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。,五、总结,6S管理体系既是一个行业分 类组合体系，也是一个全面 预算管理体系，是一个综合 信息管理体系，也是一个业 务监测体系，还是一个评价 与考核体系。它建立在战略 管理理论的基础之上，以战 略业务单元为出发点，以全 面预算为切入点，以管理信 息为关注点，以内部审计为 支持点，以评价考核为落脚 点。,管理控制系统要以战略为 导向，要求所有的管理控 制活动都要围绕母公司对 子公司的战略要求和子公 司自身的战略定位进行。,管理控制系统要以整合 为核心，要求管理控制 系统的构成要素相互支 持和相互配合，以形成 合力。,管理控制系统要以信息 为基础，要求借助于信 息平台对管理控制系统 的有效实施给予有力的 支持，重视信息的实时 性和准确性。,小组成员：刘称品 姚明 胡应国 李荣 王瑞 支冬燕 田萧潺 周月娇 赵冬亚 简翔燕,谢谢观赏！,