第五、六章企业集团的财务管理

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1、第5章 企业集团财务管理概述,企业集团财务管理特点 企业集团组织结构 企业集团的财务管理体制,企业集团财务管理特点,企业集团的概念 企业集团（business group）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念 我国对企业集团没有统一的概念 有两种认识：传统认识认为企业集团是有核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体 现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受

2、核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因,“第一，包含了许多不同的营业单位； 第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“ 钱德勒（1987）,企业集团是企业发展的高级形式,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因 企业集团为什么产生？ 市场和企业相互替代的讨论： 交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率 企业集团如何产生？ 主导方式是通过企业间的兼并与收购 高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础 股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础,企业集团的特点(一),企业

3、集团特征表现在以下四个方面： 第一，企业集团是法人联合体。这意味着集团内成员各自独立，不是行政隶属关系，是合作关系，这种关系由集团章程加以规制。 第二，企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层，即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。三是半紧密层，由被集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。,第三，企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身并不是法人，但集团公司必须是法人，这是因为为了保证集团统一的发展战略和总体规划的实现，集团公司必须具有一定的经济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的

4、功能。 第四，企业集团成员之间必须通过一定的纽带（如：资产、契约）联结，才能组成一个有机整体。企业集团兼备上述四个特征，才能做到名副其实，发挥特有的作用。 -谢海平、刘朝晖，关于对地铁行业的管理体制的探索与思考，中国交通,企业集团特点(二),以产权关系作为纽带，以母子公司为主体； 多个企业法人组成，层级组织性 组织结构具有多样性与开放性 企业集团规模巨大 生产经营具有连锁性和多元性,企业集团财务管理特点(Q),较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。 企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理方式特征,企业集

5、团财务管理特点,企业集团财务管理主体特征 与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征 子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权 但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理目标特征 企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性 企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化 母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理

6、对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动 但是二者仍有区别： 企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂 单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分子公司资金盈余,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理方式特征 企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。 目前较常使用的管理方式有： 全面预算管理 绩效评价考核 资金集中管理等,企业集团的组织结构,组织结构是组织中各种劳动分工和协作方式的总和。 是把各企业本身、企业集团的人与企业集团的资源相结合的平台

7、。 企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。,企业集团的组织结构,直线制 直线职能制（U） 事业部制（M） 控股制（H） 矩阵制,组织创新 经典文献,钱德勒 战略与结构1966 威廉姆森 资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆,直线制（略）,直线职能制（略）,直线职能制,直线职能制组织是一种职能型组织（functional organization or unitary structure ）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。 案例：90年代早期，Fleet Fi

8、nancial Group发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。,优点：这种组织结构有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。 缺点：（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？ （2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。 适用：经营领域单一的企业集团。 管理学教程第265页，詹姆斯.斯通纳

9、等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷： “在集权制的、职能部门化的公司中只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（1966年，第382-383页）,Apple计算机公司按区域的事业部制,产品/市场型组织,产品或市场型组织（product or market organization）通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品

10、、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（multidivisional structure），简称M型结构。 案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（Pierre S. du Pont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（Alfred P. Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。 这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。,杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的

11、协调问题。 同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。,通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导层组成的“总部”（general office），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。 这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（2）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；

12、（3）对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。 钱德勒认为，M型组织，解决了多元化的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。,优点： （1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。 （2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。 （3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。 缺点： （1）分部利益可能被置于全局利益之上。 （2）管理费用增加。 适用：产品品种丰富多样的大型公司。 管理学教程第266页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,钱德勒对M型创新取得成功的原因总结如下： “其成功的基

13、本原因只在于一点，就是它改变了执行经理的责任，从负责日常管理变为负责整个企业的命运；由此使他们腾出了时间，掌握了信息，甚至从内心就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任这种新型的结构把诸如分配现有资源、获取新的资源等重大决策权转交给高层经理班子。而总经理由于卸下了日常管理和制定具体策略的责任，就更不可能只管公司的一个方面了”（1966年，第382-383页）。,20世纪最伟大的组织创新是20年代M型组织结构的出现。 威廉姆森（1985）,威廉姆森发现，M型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资者 资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺

14、资源的配置；其次，他们通过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效率。 M型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。 这种相似性表明，可以把M型组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通过M型组织结构公司的内部资本市场来规避。,作为“内部投资人”的总部与外部资本市场相比有三大优点： 首先，可以通过发布审计减少信息不对称； 其次，M型组织结构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低； 第三，总部不仅仅是不连续的政策调整

15、，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以“政策性”地对分部进行管理。,有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。 （2002年，威廉姆森，资本主义经济制度，第394页）,海尔集团超事业部制组织结构,矩阵型组织的双重职权结构,矩阵型组织,矩阵结构（matrix struct

16、ure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。 案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。 优点： （1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。 （2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。,缺点： （1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。 （2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。 从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。 管理学教程第267页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,直线制,上级企业全