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1、金谷集团绩效管理制度目 录第一章总则1第一条目的1第二条适用范围1第三条绩效管理的定义1第四条绩效管理的目的和意义1第五条绩效管理体系1第六条绩效管理的指导原则2第七条绩效管理的组织与职责3第八条考核分类4第二章经营业绩（业绩合同）管理办法7第九条签订业绩合同人员的范围7第十条考核周期7第十一条业绩合同的效力7第十二条业绩合同签订流程7第十三条考核指标设计和选取8第十四条绩效目标的确定9第十五条KPI评估标准的确定10第十六条KPI权重的确定10第十七条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定11第十八条业绩合同的签订11第十九条业绩合同的过程控制11第二十条业绩合同的考核12第三章管理者及员工绩效考
2、核办法13第二十一条管理者及员工绩效考核的对象13第二十二条考核周期13第二十三条考核关系13第二十四条绩效考核维度13第二十五条季度考核14第二十六条年度个人考核18第二十七条部门年度绩效考核21第二十八条企业年度绩效考核21第四章能力素质评估22第二十九条能力素质的评估内容22第三十条能力素质评估的对象、指标及权重22第三十一条能力素质评估的周期和方式23第三十二条能力素质评估结果的运用23第五章考核结果运用24第三十三条考核结果运用于年度绩效奖金24第三十四条考核结果运用于工资调整25第三十五条考核结果运用于职位调整25第三十六条考核结果运用于培训25第六章绩效考核申诉26第三十七条建立
3、申诉制度目的26第三十八条申诉受理机构26第三十九条申诉处理程序26第七章附则27第四十条新进员工考核办法27第四十一条关于离职员工27第四十二条关于岗位变化的考核27第四十三条保密原则27第四十四条新旧制度交替27第四十五条实施时间27附录一 考核评分表格28表1-1 业绩合同模板28表1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表30表1-3 员工季度绩效沟通/考核表31表1-4 部门经理周边绩效考核评分表32表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表33表1-6 管理人员管理绩效考核评分表34表1-7 管理人员能力素质评估表35表1-8 员工能力素质评估表35附录二 考核/评估指标评定表37表2-1
4、部门经理周边绩效评定表37表2-2 管理人员管理绩效评定表38表2-3 工作态度考核指标评定表39表2-4 能力素质评估指标评定表40附录三 考核成绩统计表44表3-1 部门经理周边绩效评分统计表44表3-2 部门年度绩效考核成绩统计表45表3-3 管理人员年度绩效考核成绩统计表46表3-4 员工年度绩效考核成绩统计表46附录四 考核申诉表格47表4-1 绩效考核申诉表47表4-2 员工申诉处理记录表48第一章 总则第一条 目的为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于金谷集团全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工
5、人员。第三条 绩效管理的定义绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。第四条 绩效管理的目的和意义（一） 将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。（二） 明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。（三） 评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。第五条 绩效管理体系金谷绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。（一） 绩
6、效计划阶段的主要工作内容是：1. 确定组织绩效目标；2. 确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；3. 确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；4. 签订业绩合同或绩效考核表。（二） 绩效反馈与辅导的主要工作内容是：1. 绩效回顾与绩效沟通；2. 总结经验，提出绩效改进建议。（三） 绩效考核的主要工作内容是：1. 搜集并确认绩效数据；2. 进行绩效评估。（四） 绩效结果运用的主要工作内容是：1. 绩效结果的汇总分析；2. 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。第六条 绩效管理的指导原则（一） 客观性原则在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完
7、整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。（二） 开放沟通原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。（三） 战略导向原则绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。（四） 分级管理原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现
8、为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。第七条 绩效管理的组织与职责（一） 金谷集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：1. 审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；2. 审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；3. 和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效结果；4. 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及
9、标准；5. 负责处理绩效考核的申诉；6. 确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；7. 审批绩效考核结果运用方案。（二） 总裁的工作职责：1. 审核集团绩效管理办法和相关制度；2. 审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；3. 和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结果；4. 审核绩效考核结果运用方案。（三） 人力资源部的工作职责：1. 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；2. 制定年度绩效管理工作计划；3. 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和
10、平衡；4. 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；5. 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；6. 建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；7. 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 8. 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；9. 协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。（四） 财务部的工作职责：1. 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；2. 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩
11、效数据。（五） 副总裁、总监、子公司总经理的工作职责：1. 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作；2. 制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考核工作；3. 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；4. 提出绩效考核结果运用的建议。（六） 总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：1. 组织本部门内的绩效管理工作；2. 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；3. 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效
12、达成；4. 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；5. 提出绩效考核结果运用的建议。第八条 考核分类（一） 为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1 考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总裁、总监、子公司总经理基于平衡计分卡的业绩合同年中反馈年度考核管理层集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核年度考核员工层集团一般员工、子公司一般员工任务绩效工作态度能力素质季度考核年度考核（二） 具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：1.
13、 经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；2. 部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；3. 个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；4. 能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要
14、素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法第九条 签订业绩合同人员的范围如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。第十条 考核周期业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。第十一条 业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。第十二条 业绩合同签订流程（一） 每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。（二） 每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度
