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1、第七章主要内容,2009年财富杂志评选世界500强前十名,为什么有些企业能生存100年？为什么有些企业总是走在行业的最前端？为什么有些企业总能解决内外矛盾而稳步向前？,跨国公司人力资源管理,管理人员应具备的素质和能力,国际人力资源管理的发展,起源（20世纪70年代末80年代中期）：国际管理跨国公司外派管理美国研究本国跨国企业发展（20世纪80年代中期90年代末）：研究范围和领域扩大研究视角拓宽提出多种模式新的挑战（21世纪）模型整合；多元理论多元方法微观到宏观,国际人力资源管理的概念,三个研究视角:跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国
2、家人力资源系统跨国公司（企业）的人力资源管理,国际人力资源管理的概念,For MNE (Multinational Enterprise) :International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.)国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998）国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维
3、度之中的互动组合。（Morgan,1986）,由于跨国企业经营涉及到跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异以及理解这种差异的重要性是非常关键的。然而，对于许多文化研究者而言，文化是一个大杂烩式的变量，代表着各种社会、历史、经济和政治因素来解释研究结果揭示的相似性和非相似性。文化经常被肤浅地当作国家的同义词，没有任何更深刻的含义。为克服这些困扰，研究者必须给文化下一个明确的定义，并且要小心地避免把国家的差异必然的假设为文化的差异。,二、文化意识的重要性,尽管对跨文化研究的方法有所关注，但目前普遍存在的由于漠视或者错误信念而引起的文化感淡漠的行为和态度不仅不适宜，而且经常导致跨国企业经营管理的
4、失败。因此，无论其在企业总部还是所在国的当地机构，人力资源经理对文化差异的重视是十分必要的。,应付文化差异，以及识别这些差异何时、如何与己相关，是驻外员工面临的长久挑战。一些跨国公司意识到（或通过经历被迫意识到）了文化环境对于员工的工作绩效和生活福利的影响，因此，帮助驻外员工及其家人为文化环境做好准备已变成一项至关重要的人力资源活动。,国际人力资源管理的发展背景,国际经营环境与全球竞争优势,国际经营实践的需要,国际人力资源管理的促进因素,国际经营与全球竞争,国际人力资源管理：促进因素,国际化与全球竞争的快速发展跨国公司的数量和重要性增加人力资源流动性增加有效的人力资源管理国际经营成败的重要决定
5、因素国际人员派遣的失败代价高昂全球战略的实施经常受制于国际化管理人才的不足中小企业（SMEs）的快速增长国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要组织结构从传统层级制到网络化人力资源部门的作用凸现国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用,国际与国内人力资源管理的区别Domestic vs International HRM,复杂性：区分两者的关键变量在不同国家背景中运作雇用不同国家的员工Dowling将国际人力资源管理的复杂性概括为6个方面，以此区别于国内HRM：更多的人力资源活动更广的视野善待“内派”（inpatriate）员工对员工个人生活的更多关心随着驻外员工与当地员工融合而
6、转变人力资源活动重点更多风险的显露外派失败更多的外部影响,影响国内与国际人力资源管理差异的因素,国际人力资源管理的两大视角跨文化视角强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移战略视角人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合,跨文化与战略性国际人力资源管理,传统视角：跨文化人力资源管理,文化的涵义文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观；文化引导人们的行为文化的层次外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物；价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映；基本假设：关
7、于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。,文化的涵义与特性,文化的特性,习得性文化是一种习得的行为模式，即通过后天学习及经验获得的在国际管理中，习得的行为模式将影响雇员或管理者对权力、领导、工作团队和伦理实践的感知,适应性文化具有应对外部威胁、改变自身的适应性能力，这是保持文化延续的基础,象征性文化形成与延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力,承继性文化是历史积淀而累积形成的，具有稳定的“社会遗传因子”,共享性一种文化由全体社会成员共享,结构性具有自身相对稳定的结构，结构因素整合，形成独特文化模式,文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度,人力资源管理的文化内涵,人力资源管理的文化
8、内涵是基于美国和欧洲人力资源管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响人力资源的观念和实践美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，报酬体系等欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经济和政治环境以及政府、工会和管理层等关键因素的关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权力，其结果是努力促进工业民主,战略视角：战略性国际人力资源管理,战略性国际人力资源管理是从跨国公司的角度探讨有效的人力资源政策组合，是战略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。战略性国际人力资源管理是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目
9、的是促进跨国企业国际战略目标的实现。,跨国企业战略人力资源管理,国际人力资源管理职能,国际招聘与筛选,跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员人员配备的四种方法：民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动,人员招聘来源优缺点比较,优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等 缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展
10、受阻等,使用母国人员,使用他国人员,使用所在国人员,优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等 缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等,优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等 缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等,绩效管理,谁来进行评估： 直接主管 母公司 多种评估方法，如360度评估等绩效标准： 由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，应该用新的评估方法评估国际人员，在英标准基础上添加软标准，尤其是在那些难以量化的方面，如领导技能,培训与开发,跨文化培训主要包
11、括：文化意识培训:熟悉所在国风俗文化、价值期望等初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定语言培训:所在国语言机能和适应；公司语言的了解实际日常事务的处理开发国际员工和跨国团队关注员工个人职业生涯发展,管理人员的培训 对外派管理人员的培训 常是文化敏感性培训1、了解不同文化背景下管理人员的行为特征 管理上 工资上 决策上 时间上 上下级2、文化敏感性培训 系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别其他文化的特征，培训派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。,外派人员须学会尊重和接受或对待异国文化，切忌用本国文化标准随意批评异国文化，更不能把本国文化标准强加于东道国公民。,薪酬管理,跨国公司薪酬
12、和福利管理成功关键了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识了解何时提供特殊津贴以及津贴类型国际薪酬应实现的目标跨国公司的整体战略一致能吸引和保留人才要有利于公司最经济的调动人员考虑行政管理的方便和公平,国际薪酬的构成与管理,基本工资基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等出国服务奖励/艰苦补贴这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动津贴生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等福利有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期,劳
13、资关系,国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬工会对跨国公司战略的影响影响工资水平随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力妨碍或组织跨国公司的全球一体化工会对跨国公司的反应组成国际工会秘书处游说以形成国家限制性的立法试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则,外派人员管理,国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔选任东道国人员考虑的因素：战略因素跨国公司战略取向国际业务的战略重要性东道国因素法律因素（限制外国人任职；对薪酬
14、决策等的影响）国家政治、经济、社会状况人员因素有否合适的外派人员？外派人员成本与收益比较,外派失败的原因,外派人员选择标准,选择决策,个人因素专业能力跨文化适应力家庭因素国外工作动力,环境因素国家/文化因素语言跨国企业因素,Text,Text,外派人员培训跨文化培训,文化震荡(culture shock) ：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑,外派人员培训跨文化调整,跨文化适应的四个阶段,跨文化适应的四个阶段,蜜月期外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋出现认知不协调，也会积极解释和归因通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显焦虑/痛
15、苦对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期文化障碍基本排除适应当地文化、行为，管理绩效水平提高,人力资源开发与管理的典型模式 不同国家有所不同,外派人员绩效影响因素,薪酬计划 影响国际任职动机和绩效任务 外派经理承担更多工作公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略文化适应 适应快，绩效提升,外派人员绩效评价要素,绩效标准硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果评价者直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价,
