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1、中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/ （0201103 ）批次 第 1 页 共 10 页真实姓名：徐永稷用户名：hendouding所属服务站：上海教学服务站指导教师：未分配说明：以上信息均填写本人的真实信息提纲： 本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下：一. 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；二. 根据 S 公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所在。（一） S 公司面临中国业务面临的困局以
2、及以并购为突破口的战略转型（二） 价值链分析以及实际运用（三） 战略定位分析以及实际运用（四） 成本动因分析以及实际运用（五） S 公司并购战略分析小结三 企业战略成本管理研究在现实中的意义企业战略成本管理问题研究【摘要】：本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析，战略定位分析和成本动因分析为理论工具，按其理论基础逐一对 S 公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析，并通过这一分析，明确了 S 公司选择并购战略的现实意义，遴选了 S 公司选择并购战略后的并购目标并对并购后所需要注意的事项做出了简单的分析。最后，强调企业并购战略中，成本管理作为一种卓有成效的管理工具，在我国经济高速
3、发展这一历史阶段中，对我国企业发展壮大，走出国门所起到的现实意义。【关键词】：企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因【正文】： 随着 2001 年，我国加入世界贸易组织，我国经济逐渐与国际经济互相融合，呈现你终有我，我中有你的状态。在这一国际化的浪潮中，有一个特殊的现象：即跨国间的企业并购，值得我们关注。何为企业并购？并购一般是指兼并和收购。兼并：又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购：指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所
4、有权，或对该企业的控制权。企业并购的本质是一种投资行为，是一种资本运营行为，是企业控制权的交易，其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。 （注 1）国际上企业并购的案例史自于 19 世纪末 20 世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮，后经历“纵向并购“浪潮， “多样化大企业并购”浪潮， “同类兼并，恶意收购，突袭式收购”浪潮， “跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动，私募基金和杠杆收购”浪潮.中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/ （0201103 ）批次 第 2 页 共 10 页21 世纪以来，中外企业之间的并购蓬勃发展，其中尤以以下两个案例令人鼓舞：2004 年 12月 8 日，
5、联想集团用 12.5 亿美元（其中 8 亿现金和 4.5 亿联想股份）并购 IBM PC 业务，以及2010 年 8 月 2 日，吉利集团对沃尔沃 18 亿美元（其中 2 亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付） 。然而，这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的？国人们正拭目以待。面对这一国际化的挑战，企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题，其研究成果对加快我国国民经济发展，确保稳定增长，增强我国综合国力都具有重要的意义。而企业战略管理，尤其是企业并购中的战略成本管理，逐渐成为一种国内外推崇的行之有效的管理方法。一、提出企业战略管理，并购战略成本管理的意义及其背景：企
6、业战略管理，产生于 20 世纪五十年代，由法国管理显出这亨利法约尔在其工业管理与一般管理一书中提出。作为企业最高层次的管理理论，战略管理是一种整合性的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以做到可持续发展。 （注 2）战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙，迈克尔波特教授等从 20 八十年代开始研究战略管理理论在企业成本管理中的应用，提出了战略成本管理。笔者较为赞同由陈珂副教授在企业并购战略成本管理研究一书中提出的战略并购成本管理的内涵：如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理至于战略
7、管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。 （注 3）.由此可见，从战略成本管理的高度，对并购战略进行管理，能帮助企业明确并购战略的目标，分析各项并购选择的优势与劣势，了解并购战略可行性及操作成本，使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。二根据 S 公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计笔者以自己工作的跨国企业 S 公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。（一） S 公司面临中国业务面临的
8、困局以及以并购为突破口的战略转型S 公司是建筑和车用玻璃 PVB 夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应 PVB 胶片的历史已有 80 余年，并率先研究出第三代夹胶用 PVB 胶片树脂。作为业界领先者，S 公司于 90 年代初进入中国市场，并在最早的 10 余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。然而，2005 年其，国内建筑用 PVB 夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内 PVB 生产企业逐步阐释了 S 公司的领先优势，国内竞争对手以每年 5-10 家的速度增长，而建筑用 PVB 夹胶胶片的价格则以每年 10%-20%的速度逐步下降，价格从 2005 年的 60
9、元/平米逐步下跌至 2010 年的 30 元/平米。S 公司在中国建筑用 PVB 夹胶胶片市场的占有率也从 2005 年的 30%下降到 2010 年的 10%对此困局，S 公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。（二） 价值链分析1. 价值链分析的理论依据价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关
10、系来确定企业的竞争优势。价值链分析可分为如下几个项目以利于分析的进行：（1） 企业内部价值链：即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/ （0201103 ）批次 第 3 页 共 10 页（2） 企业外部价值链：指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动（3） 企业所处行业价值链：即企业所处行业中上游企业（供应商） 、经营企业以及主要竞争 者、下游企业（购买商）三个主要链接通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本
11、身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购项目的重要分析工具。根据价值链分析的方法论，我们可以对 S 公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。2. S 公司内部价值链分析：S 公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示：28% 35% 18% 8% 9% 2%（注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值）我们可进行逐一研究：（1） 研发部门：技术研发部门掌握了 PVB
12、 树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其于 20 世纪 90 年代中期开发的第三代 PVB 薄膜为仍然为现今 PVB 薄膜市场的主流成本，是 S 公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的 28%，为集团第二的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。 （2） 树脂工厂：生产 PVB 树脂原料，S 公司拥有全球最大的薄膜用 PVB 树脂生产线（位于美国） ，为 S 公司薄膜工厂的主要供应商（历年占比均在 90%以上） ，为集团最大的成本中心。其 70%的成本产生自生产 PVB 树脂的原料 PVA，所以可以考虑向上整合 PVA原料供应商或者与其达成战略同盟，以节约成本。（3）
13、薄膜工厂：全球范围内有 6 家薄膜工厂，分别位于欧洲（2 家） ，亚洲（1 家，位于中国） ，北美洲（2 家）以及南美洲（1 家） ，其独立成本中 60%为以内部转移结算价格为基础的 PVB 原料价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。但其剩余的其成本 40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比 18%的成本总占比，应有可下降空间。（4） 全球供应链：该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源，链接上下端原料供应和最终客户，以达到全球一体化供应链的目的，该部门由于拥有强大的物流能力和完善的供应链管理，其成本占比已呈逐年下降趋势，故 8%的成本占比下降空间不大。（5） 本地市场
14、销售部门：S 公司采取矩阵式管理模式，即产品线和区域共同负责制，因此本地销售部门具备了双重职能，即产品线负责和本地区销售指标负责，同时由于该项目将本地的支持部门成本纳入核算范围，因此仅具备有限的下降空间。（6） 终端客户：终端客户即 PVB 膜产品的最终使用者，由于 PVB 膜产品的特性，其生产过程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时，甚至使用后才能发现，该 2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分，该部分成本的下降直接与研发部门对产品特性改进和生产部门的产品质量把控有关，很难用商业手段弥补，故下中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/ （0201103 ）批次
15、第 4 页 共 10 页降空间有限。根据以上分析可以发现，S 公司的后端，即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本，下降空间有限，并且根据其绝对占比而言，即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。同时，研发部门作为公司核心竞争力的保证，虽然有较大成本下降空间，但是风险更大。所以，生产部门，即树脂工厂和薄膜工厂，的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。尤其考虑中国地区战略，如果能将其生产基地更多地移至中国，则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势，使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。3. S 公司外部价值链分析：外部价值链分析可分为三个主要
16、部分，即供应商价值链分析；购买方对手分析和竞争对手价值链分析，对这些项目，我们一一为 S 公司来理顺思路，以期发现是否有可以改进的地方（1） 供应商：PVB 膜的原料，即 PVB 树脂，根据上文对内部价值链分析我们已经知道 S 公司已进行了完善的向上整合，建立了全球最大的 PVB 树脂生产线。而对 PVB 树脂的原料，即 PVA 树脂，供应商主要为有长期合作的国际一线化工厂商如 DOW 化学，塞拉尼斯等，并按年度签订年度采购协议，该原料成本主要由石脑油价格按照一定公式匡算，所以该模式暂无可以改进方面。就中国地区而言方面，国产 PVA 无薄膜级供应商，有若干较小规模薄膜用 PVB 树脂生产商。鉴于 S 公司仅在美国拥有 PVB 树脂生产线，所以通过在中国地区寻找合格的 PVB 树脂供应商进行原料采购或者并购，应能有效降低 S 公司中国
