第六章 绩效评估(人力资源开发与管理-西南财大,任迎伟)

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1、第六章 绩效评估,第一节 绩效评估概述 第二节 建立工作评价鉴定系统的程序与方法,第一节 绩效评估概述,绩效的特点 1、绩效的多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素影响，即激励、技能和环境。 有效的激励能调动员工的积极性。激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。 技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。 环境因素首先指企业内部的客观条件，也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，只是这些因素的影响相对间接一些。,2、绩效的多维性 绩效需要沿着多种维度

2、去分析和考评。 例如，一位员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、合作精神等都需要综合考虑，给予不同权重的考评。,3、绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进提高，绩效好的也可能退步降低。管理者应尽可能促成前一种转变，切忌以僵化的观点看待员工的绩效。,一、绩效与绩效评估的涵义,绩效是工作“成绩”与“效率”的总称 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。可以把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工资的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本人、组

3、织乃至社会都受益。 绩效管理根据一定的管理目的，计划、跟踪和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩效之间的差距，不断提高个人绩效水平与能力，实现公司的战略计划与目标。,绩效管理指的是人力资源管理的量化，是人力资源管理的控制阶段。如果说招聘环节的面试评估是人力资源管理的前匮管理，那么绩效评估和沟通则是人力资源管理的反馈控制。,能力的定义 绩效管理中，能力定义为在一定工作条件及范围限制下，将知识和才干应用在工作实践中，符合工作岗位要求的一种素质形态。即能力是知识、行为和工作动机的综合。 考核员工，就是考察员工的能力水平是否达到工作所

4、需要的要求；考核组织和部门的经营成果，就是考察组织对自身拥有资源的合理运用，最终使得价值最大化。,能力包括两个层面： 核心能力：指组织和部门必须掌握的能力； 具体能力：与具体岗位有关的能力。 核心能力掌握在组织手里，具体能力掌握在员工手里。 绩效管理评估组织的绩效，也要评估个人的绩效，并以个人绩效评估为重点。 组织绩效体现在组织的核心技能，个人绩效体现在职位和角色能力，如履行职责所需的技能、才干和动力。,绩效评价系统要达到的目的是： （1）帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中充分发挥这种潜力，以改进员工的工作 （2）为员工和管理人员提供信息。,二、绩效评估的作用,1 为管理组织的人事决策和建

5、立奖惩系统提供重要的信息依据。 2 为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业发展。 3 可以帮助管理人员为员工选择安排和培训内容。 4 有利于发现组织中存在的问题。,英国学者雷厄姆（HTGraham）在人力资源管理工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评估有四种目的 第一、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资； 第二、决定员工将来的任用，例如他是否留任、调职、晋升、降职或解雇； 第三、了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进； 第四、告知员工他的工作成果，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。,美国知名的组织行为学者约翰尹凡斯维其认为，绩效

6、评估可以达到以下八个方面的目的： 第一、晋升、离职及调职的决定； 第二、组织对员工的绩效评估的反馈； 第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评估； 第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪； 第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准； 第六、了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的需要； 第七、评估培训与发展决定成效的标准； 第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依据的信息。,绩效评估的重要性 1、影响组织的生产率和竞争力 员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的，它可以通过出勤率和工作绩效来衡量。其中，出勤率仅仅只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，而绩效才能说

7、明员工究竟在其工作岗位上干得怎么样，是否达到预定目标。对于管理人员来说，显然后者才是管理、考评的重要内容。,工作表现可以从三个方面衡量： 工作成果 工作中的行动 工作态度,绩效评估是进行人事决策时重要的参考标准，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。,2、绩效评估为人事决策提供重要参考,3、绩效评估有助于更好地进行员工管理,评价员工方面包括 绩效衡量 补偿 激励,帮助员工发展方面包括： 加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通 提高员工的工作绩效,绩效评估主要用于两个目标：评价和帮助员工发展,三、绩效评估与管理的基本原则,1、公开与开放的原则 开放式的绩

8、效管理制度首先体现在评价上的公开、公正、公平，借此取得上下级的认同；其次评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通。,应注意以下几点： 通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准。 实现绩效考评的公开化，破除神秘感，进行上下级之间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。 引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充 。 视不同企业，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程。,2、反馈与修改的原则 绩效评估的结果，应及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来。不足之处，加以纠正和弥

9、补。 没有反馈的绩效评估将失去存在的意义。,3、定期化与制度化原则 绩效评估是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。 绩效评估既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效评估，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，进行有针对性的管理。,4、可靠性与正确性原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。 绩效评估的信度是指绩效评估方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。 要求绩效评估因素和绩效评估尺度明确，使测评者在同样基础上评价员工，

10、改善和提高信度。,正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。 绩效评估的效度是指绩效评估方法、测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。它强调绩效评估事项是否真实反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。 可靠性与正确性是保证绩效评估有效性的充分必要条件，一个绩效评估体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。,四、各类人员评估因素的基本特征,1、高层次人员 领导者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，企业目标的实现程度是考察高层次管理人员的指标，能力评估应注重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。,2、中层次人员 中层次人员是上层与下层的

11、中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标，因而要求中层干部具有高度的责任感，良好的以身作则精神，具有一定的组织能力、沟通能力和表达说服能力，具有相当的现代科学知识和综合分析能力。部门目标的实现程序是衡量中层次人员工作绩效的指标。,3、基层人员 基层人员是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。,五、绩效评估中存在的问题,90%以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司对员工作出评价 一般来说，管理人员与其下属的接触都是非常有限的，因此充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分 管理人员在向员工提供反馈信息方

12、面，做得非常糟糕，他们常常对员工工作评价表现出漠不关心的态度 工作评价的标准常常变动很大，因此会出现不公正的现象,五、绩效评估中存在的问题,评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准 有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作情况 有些主管人员认为，工作评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义 工作绩效评价把主管人员放到高人一等的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向交流和共同参与,六、绩效评估的阻力,1、绩效评估的阻力 主管方面 员工方面 绩效评估标准本身的问题 绩效评估很难评估创意的价值 绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素,七、

13、有效的评估系统的基本特征,1、合理性 2、敏感性 3、可靠性 4、可接受性 5、实用性,八、绩效管理,（一）对绩效管理的认识偏差 1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。 2、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反馈。 3、绩效管理是人力资源部门的事。 4、绩效管理系统与薪酬是一回事。,（二）绩效管理,对绩效管理的定义，主要有三种观点： 1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的计划、管理、考察、奖励和发展。 2、绩效管理是管理公司的绩效，包括三个主要过程计划、改进和考察。绩效管理和战略计划和作业管理紧密结合在一起。 3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的

14、系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。,由绩效管理的定义可知： 1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。 2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。 3、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门共同参与。 4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进计划。,第二节 建立工作评价鉴定系统的程序与方法,一、 建立工作评价系统的程序 1、建立工作标准 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准。 绝对标准是员工工作的行为特质标准 相对标准是将员工的绩效表现相互进行比较来评定个人工作的好坏,2、选择最合适的工作绩效评价人,对工作

15、绩效评价人的基本要求是：了解工作标准；在适当的时间内，有充分的机会观察被评价者的工作情况。 可能符合上述基本要求的人员有： 顶头上司 同事 下级职员 员工自我鉴定 顾客,3、选择工作绩效评价的时机和频率 通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太久，有可能出现偏差。因此建议，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。,二、绩效评价的方法,1、常规方法 排序法 在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这

16、种绩效排序仅适用于小企业，当企业员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。,两两比较法 这种方法的优点在于考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。 这种方法存在的问题是： 如果需要评价的人很多，则需作的比较次数将会非常多，工作量很大（若需要比较的人数为N,则需作的比较次数为N（N-1）/ 2 。 若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。,等级分配法 这种方法能够克服上述两种方法的弊端。首先由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。然后设立一个绩效等级，并规定各等级的比例分配，如“优”10%，“良”40%，“较差”20%，“差”10%，按每个人的绩效排序分配进入绩效等级。 这种方法不是着重于具体的排序，而是着重于每个人的绩效等级。,2、行为评价法,量表评等法 关键事件法 有三个基本步骤： 当有关键事件发生时，填在特殊设计的考核表上； 摘要评分； 与员工进行评估面谈。,3、工作成果评价法,（1）绩效目标评估法。 绩效目标评估法与目标管理很相似，评估绩效更有针对性