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1、PDCA管理法在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Control）表示控制；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 一、 PDCA循环的特点 PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。 在计划阶段，要通过市
2、场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。 在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。 在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。 二、PDCA循环四阶段各
3、步骤。 1PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。 2企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一
4、个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。 3每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。三、 PDCA管理法在营销中的运用 在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况
5、，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有
6、人管”，避免出现管理的真空。 PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。 OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持
7、优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组
8、合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。 海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？ 上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，
9、经销商就会被淘汰掉。 由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。四、海尔管理体系 1、PDCA管理法 海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下
10、属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真
11、空。 2、OEC日清体系 PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。 此OEC日清表只起示范作
12、用，实际指标比该表格包涵的内容要多。 通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以比较清楚地了解，便于及时地纠正下属的工作失误，同时对优秀的做法及时总结推广。 3、激励机制 有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的
13、创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表扬类人员现场发奖金。对批评类宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库，连续3个月受批评，管理岗位降低一个级别。在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C 3类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励及公布。 4、过程管理方法 OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法
14、，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。 上述管理体系使得每一项任务都能得到迅速执行，这就区别于许多国内公司的有规章制度不执行、管理效率低下等问题。优秀的管理体系是海尔的核心竞
15、争力之一 。五、 质量管理的发展 、戴明提出的要点 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。-戴明 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的十四要点 1 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3 停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4 废除价低者得的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部
