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1、课程目录第一讲: OEC管理产生的背景第二讲: OEC管理概念阐述第三讲: OEC管理推行(上)第四讲: OEC管理推行(中)第五讲: OEC管理推行(下)第六讲: OEC管理延伸和启示OEC管理产生的背景: OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，总理曾批示在全国推广这种管理经验。 海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有
2、将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 OEC是下列英文单词的缩写： O Overall，海尔称其为全方位； E （1）Everyone，指每个人， （2）Everything，指每件事， （3）Everyday，指每一天； C （1）Control，控制， （2）Clear，清理。 OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体
3、系-激励机制。 首先确定目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。 目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提
4、高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。 管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。 OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法付诸实施检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天
5、的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。 编辑OEC管理法的思想基础OEC管理法的思想基础是斜坡球体论，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中
6、取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。 编辑OEC管理法的三个基本原则海尔OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则： 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。 一、 海尔管理发展的四个阶段1、 从无序 有序
7、（1984年-1988年）十三条2、 从有序 体系 （1988年-1990年）TQM*TQMT：Total 企业的全部门从上至下的努力从事Q：Quality 用品质管理手法科学的展开M：Management P.D.C.A循环管理3、 从体系 高度 （1990年-1998年）OEC4、 从高度 延伸 （1998年-） SST、SBU 二、 应对全球三次管理革命的需要第一次管理革命：科学管理。第二次管理革命：全面质量管理。第三次管理革命：企业流程再造。三、 戴明管理思想的影响PDCA循环每天提高一点点四、 德日企业管理思想的影响德国利勃海尔：严日本松下电器：细OEC管理概念阐述一、 定义和特点O
8、-Overall 全方位EEveryone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事CControl 控制 Clear 清理二、 要点和实质OEC管理的要点总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭郊果管事凭考核OEC管理的实质基础管理细节管理过程管理绩郊管理问题管理三、 OEC管理的思想基础四、 OEC管理的基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则OEC管理推行(上)一、 OEC管理推行的指导思想1、 抓反复，反复抓治大国若烹小鲜2、 抓重点关健的少数制约着次要的多数3、 责权利统一职别基层中层高层例行工作70%10%10%问题工作20%70%20%创新工作10%20%70
9、%4、 消灭“三胡”现象A、 胡弄有标准，不按标准去干有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了。以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相B、 胡干没有标准的干明知道标准有问题仍然按照执行而不提出C、 胡说未经调查研究，想当然认为应当这样没有通过试点，想当然地认为一定能够可行5、 PDCA循环Pplan计划DDo实施CCheck检查AAction总结二、 OEC管理目标体系建立1、 目标的制定目标制定的依据 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标上级部门或单位方针目标国内外市场信息，市场调查和预测目标制定的原则有竞争力管理不漏项可以量化目标制定
10、程序自下而上自上而下反复沟通充分论证2、 目标的论证3、 目标的分解自上而下，由大而小责任到人，人尽其责既要分数，更要分路充分预算部门方针：序号项 目目标值现状及问题点实施对策工 作标准实 施 进 度责任人配合部门见证性材料考核人1234567891011124、 目标的执行与控制制定月度工作计划制定月度OEC控制台帐日清推进定期诊断和总结OEC管理推行(中)1、 OEC管理日清体系建立管理人员的日清一线员工的日清生产现场的日清日清实施流程三手段班前明确目标班中适时控制班后总结清理日清实现形式班前会班后会日清表管理人员日清表姓名： 部门： 年 月 日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析
11、解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评A B C复审意见：A B C 2、 OEC管理激励体系建立激励的原则：三公原则即时性原则郊果导向原则差异化原则激励的方法物质激励做基础：A、 薪酬制度B、 日清考核C、 月度考评D、 即时激励晋升激励定方向：A、 竞聘上岗B、 海豚升迁C、 轮岗机制D、 末位淘汰E、 三工转换F、 班组升级G、 工位认证精神激励创文化A、 年度综合奖励 B、 分类奖励C、 合理化建议奖励D、 员工发明奖励E、 企业报书面奖励3、 OEC管理推行问题纠偏A、 不能持之以恒B、 日清变日记C、 孤立地推行OECD、
12、有法不行4、 OEC管理内部体系认证A、 认证目的即时发现问题并纠偏，保证体系有郊运行并不断创新。B、 认证机构设立认证小组：组长副组长组员C、 认证要求和标准OEC管理体系认证标准（以职能部门为例）项目原则标准要求分数目标体系40分1、不断优化（15分）1、有总的市场发展目标。2、有与国际先进水平的比较。3、有与去年同期比较增长的目标。4、有经常性的自互检系统。5分4分3分3分2、事事有人管（25分）1、有年度方针目标的分解。2、有对目标完成的问题分解。3、对目标分解的量化到个人。4、有对上期完成的分析。6分6分6分7分日清体系30分1、日事日毕，日清日高（15分）1、有部门日清操作、考核的
13、平台。2、部门主要工作均 有支持性文件或平台。3、部门各项工作有完整规范的记录。4、有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问题有整改措施。5、有当目标与月度和年度目标的分解关系。3分3分3分3分3分2、人人都管事（15分）1、有各部门间的平台关系图。2、有市场链目标的咬合关系和阐门。3、有每个人的两书一表（岗位职责书，作业指导书和日清表）5分5分5分激励体系30分1、市场工资（30分）1、日清考核与分配挂钩。2、有市场链工资。3、有工资的测算依据，组织和动态调整平台。4、工资必须有阐口确认。5、有负债经营计醒表。6、有市专场工资子、母卡。5分5分5分5分5分5分OEC管理体系认证等级及标准：级别标准待遇A级90100
