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1、OEC 管理模式英特尔董事长葛洛夫曾断言。华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。张瑞敏的着眼点从一开始就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。他的这一行动是对葛洛夫最好的挑战。 在海尔与日本三菱合作项目中，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看了后，对日本客人说：你们的办法行不通，不适合在中国应用。日本客人摇摇头说：我们这是最先进，最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。张瑞敏说：你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，视若无睹，视死如归，你这几条算什幺？日本客人还是摇着头说；NO，NO。三个月后，日本客人找到了张瑞敏说；我
2、们的管理方式的确不行，不适合中国的国情也怪我们太草率，没有深刻地了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。张瑞敏说；举一个很简单的例子，训练一个日本人，德国人，美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会认认真真，仔仔细细擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦几遍，八遍，七遍因为他内心感觉擦一，二遍就可以了，擦多了没必要。每天也没有几个人走动，后来想，不擦也可以。张瑞敏的观察是一针见血的，他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人做事最大的缺点就是不认真，做事不到位，不仔细地做，得过且过。每天工作欠缺一点日积月累，就成为落后的顽症，要想改变这种天性，就职需要有一个管理机制
3、，专门克制这种毛病。这一机制同时还要制约下述功能，领导不在企业也能像往常一样良性运转。因此张瑞敏根据以往经验，创造发明了一套适合中国企业科学的管理方法 OEC。其中O代表OVERALL，意为 全面的，E 代表 EVERYONE，EVERYHING，EVERYDAY，意为 每个人，每件事，每一天，C 代表CONTROL AND CLEAR ，意为 控制和清理，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清查。做到日清日毕，日清日高，当天的工作当天完成，而且每一天的工作品质都有所提高逐步形成良性循环。有记者问张瑞敏；海尔从创业开始就引进了国外先进设备和技术，现在已与多家世界著名的跨国公司合
4、作，为什幺在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法，而采用了自己独创的管理模式？张瑞敏回答说；要在竞争中取胜，必须要有自己的优势。我们的技术是向人家这来的，设备是人家那儿导来或仿造的，一开始就已失去了 硬件的优势，要取胜要靠优质的软件，靠一流的管理水准。管理思想史上有许多重要流派，国外的许多著名企业也都各都有其特定的条件和范围。因为没有一种管理理论和原则可以适用于一切情况。为达到同一个目标方法可以是多种多样的。组织是一个开放性的系统，任何系统都有特定的目标，但是它可以采用输入不用的要素和不同的转换方式而实现同一个组织目标。世界上其它的事物也是一样，解决某一个问题的方式不上一个，即不存在唯一最
5、好的方案。也不是仅有两个，即只有两个极端供选择，非此即彼，非白即黑，而是存在着多种解决问题的方案。它们往往是两个极端连线上的任何一点，每一点都有其适用的范围和相对的优缺点，可供我们选用。我们举外国相比，国情，厂情，人的素质不同，决不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变原则，采用多家之常，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己国情，厂情和人情的管理模式。否则，欲速则不达，就会永远落后于发达国家的名牌企业。企业管理涉及到人，财，物，讯息，能量等诸多因素，但最根本的是对人的管理。企业管理制度，措施，方法的提出，必须充分考虑人的因素，不然就难以实施，就会落空。一九八四年张瑞敏在刚调到青岛电冰
6、箱总厂任厂长时，针对眼前的烂摊子，他仔细分析研究，下基层，到工厂，跟随工人们了解情况，分析原因，在做了大量调查研究后，制定了三条管理规定，其中有一条就是不准在工厂随地大小便，现在看来这种规定有些不可思议，但在当时确实需要，也切实可行。因为那时工厂的管理状况和一些员工的素质，就是那个样子。现在我们实行OEC管理，这也是根据企业的发展和员工素质变化，在长期的实践中摸索出来的。 张瑞敏认为，在具体落实管理制度过程中，也应因人而宜，灵活掌握，做到具体问题具体分析，不能做一刀切。他举了一个生动的例子；比如物质上的奖惩，并非所有的人都那么有效。一个工人因出了废品，你罚他十元。假若她是一个家庭负担较重的中年
7、女工，这对她就是一个很大的刺激；而假若他是一个生活上无优无虑刚入厂的青年，他可能根本不当事儿，就要我采取精神激励的方法。 张瑞敏一再强调人的素质的重要性。他说：人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。海尔集团现有三万多人，其中有博士，有硕士，也有文化较低的。再好的管理方法也要靠人来操作，因此海尔很多时间和精力都是用来研究人的管理，OEC管理就是围绕提高人的素质而提出和实施的。市场链管理是针对如何提高员工的积极性与创造性提出的。再如海尔实行的优秀员工，合格员工，试用员工，三工并存，动态转换的劳工用工制度，目的不是要将谁除名，而是为了激励员工，提高员工的素质。 OEC管理法的实质是借鉴泰勒制，
8、对任务的量化下达指标，考核其工作品质并实行奖惩。OEC管理法由三个体系构成；目标体系，日清体系，激励体系。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励连结才有效。这样，从工厂到办公室，从工人到干部每一个人都知道自己每天应做什幺，有时还可自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。简单地说，OEC管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。即企业每天所有的事都有人管，所有的人均有人管理，控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施的结果与计划指标对照，总结，纠偏，达到对事物发展过程和日日控制与事事控制的目的
9、,确保事物向预定目标发展.总帐不漏项是海尔模式实施的基础,它是指把企业内所有事物按事(软体)与物(硬体)分两类,建立总帐,使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内,确保体系完整,无漏项.事事(物物)有人管,人人都管事(物)是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准.为达到事事控制目的,每个人根据职责,建立工作台帐,明确每个人的管理范围,工作内容,每项工作的工作标准,工作频次,计划进度,完成期限,考核人,价值量等等,为确保其完整性,每个人的台帐必须由其上一级主管审核后方可生效. 管事凭效果,管人凭考核的实施过程,要求开展本职范围内的工作,极
10、大地调动了他们的积极性,自由的空间使每个人的创造能力得以充分发挥.力求在规定期限内用最短的时间,完成符合标准甚至高于标准的各项工作.对管理售货员是月度帐加日清表控制,即每天一张表,明确一天的任务,下班时交上级领导考核,没有完成的要说明原因以及解决的办法.对生产工人是3E EVERYONE, EVERYHING, EVERY DAY.卡控制,此表由检查售货员每两小时一填,每日终了,将结果与标准一一对照落实,并邓以记录.通过自我审核后,附各种资料或证明工作绩效的证据,报上一级领导审核,即复审.上一级领导按其工作进度,工作品质等与标准对比,进行A.B.C分类考评.复审不是重复检查,而是注重实际效果.
11、通过对过程中某环节有规律性的抽查,来验证系统受控程度.工人一天的工作成绩以及一天的报酬都在复审表上显示出来.在建立分配机制上,海尔模式是采取计点到位,一岗一职,一岗一薪的分配形式,工作岗位根据员工应具备的知识程度,技能要求,工作经验,工作负荷,脑力与体力的分配比例,知识更新快慢的速度等予以科学划分,最终还要根据工作效果考核来计算实得报酬.工人工资每天填在3E卡上,月末冯3E卡兑现工资.OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架组成,第一个是目标系统;第二个是日清控制系统;第三个是有效激励机制系统.三个系统是海尔企业自下而上的生命之源,是海尔走向世界扩张发展的资本,同时也成为海尔对外扩张发展推行
12、统一管理的基本模式.目标系统;企业所要达到的目的必须要有目标,目标的高度,必须要根据市场竞争的需要,设立目标过低就失去了意义,如果目标过高就浪费资源,因此必须跟市场连结.在海尔确定争中国第一的目标时,是在海尔刚刚开始生产冰箱时.正因为有了这一目标在一九八八年,海尔夺得国内冰箱行业的第一块金牌.海尔人”并没有人人骄傲而是把目标定在了国际市场.在出口策略上坚持先难后易,先过入美国,欧洲,日本等先过发达国家,再向四周辐射扩张,形成了站在高处向下看的形势;再打进发展中国家.现在海尔的产品已经进入到一O二个国家和地区.目标的实行要由总目标逐步分散到分目标 即部门,班组,具体落实到每个人.在日清日高的管理
13、法中目标分为几个重要特征:1.指标具体责任进行量化:如在管理品质上海尔指导一五六个工序的五五四项责任进行分化,编成小册子,连一个小的螺丝钉都有明确的细分.2目标分解时,坚持责任到人:各项工作按标准分解,规定主管人,责任人,配合人及审核人,工作程序,见证材料,工作频次.做到了每件事都有人倾家荡产,使目标考核有据可查.海尔的每一台冰箱一五六道工序,从第一道开始就不容许有废品. 3做到管理不漏项:企业中的每件物品,每件东西(大到机器设备,小到一个螺丝钉)都规定到有具体的负责人,并从每件东西旁边显示出来,做好标记.保证物物有人管,每间办公室,每个工厂,包括桌,椅,板凳,小到窗户,玻璃,螺丝钉都有负责人
14、.这样目标系统的确定,保证了企业内部有条不紊地工作.每个班组,每个人都知道我今天要完成多少计划,多大工作量,按什幺标准,什幺品质,保证了产品的优质优量,从而使废品率达到零.既节约了人力,物力,物力和财力,又使企业在整规划一的轨道上良性运转.日清控制系统日清控制系统是支持目标得以实现的有力保证 .海尔在工作实践中逐步积累,总结.通过划分每天每个人对自己每天的工作量,对每道程序进行清理,清查,通过实践确立了日清系统.日清系统包括两个方面:一是,日事日毕,意思指当天发生的每一件事,当天就要查清原因,分清责任,积极处理,不要造成日积月累,要保证目标得以实现,并给每个工人发了3E卡;把每天发生的每一件事
15、记录下来,做到日清日查.二是,日清日高,就是把工作中的薄弱环节加以分析不断改善,逐步提高,并要求每个工人每天提高1%,七十天后工作水准就可以提高一倍.日清,具体操作有两种方式:第一全部职工作自己做每日清查,第二是管理售货员要定时或不定时对自己管辖部位进行检查,也是对每个工人的工作进行复审.组织体系的,日清,控制也可以细分为生产作业现场和职业管理部门,两者结合起来就形成了一纵一横,交叉相错的日日清清的控制网络体系,无论是职能部门的日清和工人的日清,都必须每日记录在案,记录在日清管理台帐内.日清,管理的关键在复审,光管理不复审,只布置不做,也不检查,便不能形成循环,也不能达到预期的效果.所以日清的
16、重点在于层层抓管理.复审中发现问题随时纠正,现场设立,日清栏,要求管理售货员每两小时巡检一次,将发现的问题,出现的错误,处理的方法写在日清栏上,如果发现不了新问题就提高目标值.有效激励机制激励机制是,日清控制的强力保证条件.海尔在激励政策上坚持两个原则:是公开,公正,公平,通过3E卡每天公布每个人的收入.使工人心里感觉踏实;二是要有合理的计算依据.如海尔实行计点工资,在岗位上实行十二个方面的考核,并且根据工作程度的不同进行调整.所谓计点是将一线职工的工资100%和奖金捆绑在一块儿,按点数分配.在此基础,又进一步细分,在一,二,三线,对每个岗位 实行考核,使工作和报酬连结,报酬和品质连结,在确保品质的情况下使工人真正得到实惠,多做多得,少做少得,不做不得.在激励的方法上海尔采用了及时激励方式.如在品质管理上,采用了责任价值.工人们每人一本品质价值券手册,手册中记录了以往工作生产中出现的错误,对错误中出现的每一个缺陷明
