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1、商业地产管理咨询公司人力资源 人力资源咨询模型 2016版 康达信版权所有，供客户内部使用。未 经书面许可，其它任何机构不得擅自传 阅、引用或复制。 目录 2 1 引言 2 战略规划 3 组织管控 4 流程体系 5 人力资源（绩效/薪酬） 3 商业地产公司过去的成功主要依赖于母公司的资本运作能力和规模开发 能力，而未来的成功将主要取决于其专业管理能力和人力资源的开发 早期商业地产空白带来的 发展机遇 母公司多业态发展带来的 发展机遇 资本的投资和风险管理 与资本市场的对接 股东结构/治理结构 资本附加值 市场份额 规模效应 招商策划能力 营销推广能力 运营管理能力 商业物管能力 持续创新 有创
2、造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 人力资源的竞争 专业能力的竞争 资本运作能力 商业规模扩张 商业地产公司正从“地产依托型”向“资源+资本主导、能力+人 力资源驱动型”转变，本咨询项目将聚焦“搭建管理平台，培育 核心能力，打造高绩效团队，实现可持续发展”。 4 商业资产管理公司随着商业地产模式的不短成熟，在商业地产开发运 营过程中的地位被不短强化，逐渐成为各商业地产企业的核心 如万达通过对商业管理公司核心定位的不短强化，迅速完成规模化、产业化、专业化的扩张， 成就了今天的万达商业帝国 2001年开始摸索商业地产，总公司下分别成立住 宅管
3、理公司和商业管理公司，分别对住宅开发和 商业开发进行管理 2005年取消管理公司，将相关业务归纳消化到总 部各部门。通过此举，公司由原来的三级管理变 为二级扁平化管理。成立规划院、招商部门、商 业管理公司，并作为“核心竞争力”部门 2007年以后，总部组织架构进行了更彻底调整， 将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。 在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划部 门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导 “订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本 质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管 理制度上固化了订单地产的概念 南 方 北 方 两 个 中 心 股东大会 董事会 总裁 副总裁副总裁副
4、总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 项 目 管 理 中 心 酒 店 建 设 公 司 发 展 部 商 业 管 理 公 司 商 业 规 划 研 究 院 商 业 地 产 研 究 院 万 达 学 院 财 务 部 成 本 控 制 部 信 息 工 程 部 企 业 文 化 部 人 力 资 源 部 法 律 事 务 部 投 资 公 司 投 资 证 券 部 安全 监督 及客 户服 务部 办 公 室 各 地 项 目 公 司 各 地 酒 店 项 目 各 开 业 酒 店 各 公 司 财 务 部 各 公 司 成 本 控 制 部 各 地 商 业 管 理 公 司 各 地 物 业 管 理 公 司 监事会 董事会秘书 提名委员会 战略
5、会员会 审计委员会 薪酬与考核会员会 审 计 部 计 划 部 营 销 部 设 计 部 质 量 监 督 部 商业规划研究院150人，四个所：建 筑方案所、机电所、旅游所、主题 公园所四个所，未来还将发展几个 主题所 5 商业地产的本质即不是商业，也不是地产，核心在于资产管理与金融运作 商业物业持有不是:最佳的商业物业持有是: 用等量自有资金去持有商业物业 用少量自有资金去撬 动大量商业物业持有 金融通道上的作为 运营模式的精心设计 6 选取何种盈利模式将决定商业地产企业应构建什么样的核心能力体系 金融街 金融街 深国投 深国投 凯德 凯德 国贸 国贸 万达 万达 阳光？阳光？ 阳光？阳光？ 理想
6、理想 模式模式 理想理想 模式模式 概念图 经营类经营类 开发类开发类 投资投资+经营类经营类 持有类持有类 综合类综合类 ？ 金融街 金融街 深国投 深国投 凯德 凯德 国贸 国贸 万达 万达 阳光？阳光？ 阳光？阳光？ 理想理想 模式模式 理想理想 模式模式 概念图概念图 经营类经营类 开发类开发类 投资投资+经营类经营类 持有类持有类 综合类综合类 ？ 嘉德 绿地？ 商业管理咨询：从战略到绩效一体化 服务领域目标与价值 管控模式：明确母子公司管理模式、项目管理模式 组织结构：建立高效的组织管理体系 权责体系：建立完善的授权体系和汇报体系 运作流程：提升业务流程效率，加强专业协同 作业指引
7、：实现管理精细化，提升产品品质 表格模板：实现管理标准化 人力资源规划：完善HR的战略性管理作用 绩效管理：促进组织行为变革 薪酬管理：建立完善的激励机制 能力素质模型：提升核心能力 品牌管理：建立完善的品牌运行机制 企业文化：提炼企业共同的价值观 战略规划：战略规划与设计 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系 战略 组织管控体系 流程管理体系 管理支持体系 规划梳理 组织结构权责体系 运作流程作业指引表格模板 人力资源 规划 薪酬绩效 能力素质 模型 企业文化品牌管理 1 2 3 4 7 目录 8 1 引言 2 人力资源（绩效/薪酬） 9 康达信人力资源管理模型 人力资源战略规划 策略
8、企业战略 能力培育与人力资源建设需求 企业文化 组织 需求 HR组织架构架构HR责权体系 企业生命周期 人力资源状况 人力资源管理信息系统人力资源专业能力 专 业 建 设 基础 人才 甄选 和招 聘 能力 素质 模型 人事 管理 薪酬 福利 管理 培训 管理 职位 管理 人才 培养 与继 任管 理 绩效 管理 组织 管理 企业 文化 管理 职业 生涯 管理 10 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表 现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个 人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 要实现企业的
9、战略，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而 绩效管理正是一条连接企业目标和个人的纽带 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目 标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个 人目标与企业目标一致，从而实现公 司目标与使命 使公司目标得以具体化，落到实处 通过员工个体的绩效持续改进，实现 企业整体绩效的改善和提高 能力 市场 竞争 企业 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业 核心竞争力 责任部门 核心竞争力 责任个人 核心竞争力 企业目标 11 个人和组织 业绩螺旋上 升循环 签定业绩 合同 绩效辅导 /监控 绩效考评 考核反馈
10、结果应用 确定考核 内容 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素， 并有效分解到部门，形成一套 考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗 位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提 高绩效水平 定时召开经营检讨会对 绩效目标完成情况进行 监控，并及时提出改进 意见 采集考核数据 业绩评估 能力态度评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运 用，如加（减） 薪、晋级等 合理的反馈 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，最终实现个体和组织整体 发展的“双赢” 12 个人绩效管理目标确认 康达信将按照以下思路设计商业地产企业的绩效考核体系 绩效管理体系诊
11、断、确定公司级绩效管理目标 确定部门级绩效管理目标 确认绩效考核周期与流程 绩效考核结果应用方案 确定各项考核指标的比重 确定各项指标标准的制定流程 确定关键业绩考核指标 确定态度与能力考核指标 2 1 3 4 5 “年度或半年度KPI+过程计划考核”是目前国内房商业地产企业绩 效考核模式的常用模式 考核内容一般分为两类 年度/半年度考核 （结果考核） 季度/月度的考核 （过程考核） 以KPI考核为主 业绩结果评价/专业职能评价 主要应用于公司级和部门级的考核；从实践经验来看，较少对普通员 工采用KPI的考核 因为物业惬意短期内难以对结果做出准确评价，一般KPI的考核周期 都以半年度和年度为单
12、位，较少应用与季度、月度考核。 较多的企业都借助BSC的思想，从财务、客户、内部运营和学习成长 四个方面设置KPI，一般KPI都限制在812个 以计划考核为主 对大多数商业地产企业而言，季度计划考核更为实际、有效（计划的 准确性、解决效率、推动作用） 年度计划的分解，一般分为财务类目标、项目开发计划、管理类计划 13 示例：某商业地产企业绩效管理基本框架模型 总经理 系统1系统2系统3系统N 部 门 1 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 N 战略、愿景 目标、文化 战略框架 及公司KPI 部门KPI BSC 因果分析法 量表 业绩评价 绩效成绩应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等 职业行为 行
13、为线 （BPI） 公司 一级 考核 部门 二级 考核 岗位 三级 考核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 岗位计划任务 部门计划任务 公司计划任务 计划线 （PPI） 战略线 （KPI） 绩效工具 职位调整培训发展 职业行为 14 15 根据综合评估结果，制定业绩矩阵，实现优胜劣汰，为房地产企业员 工发展和制定继任者计划打下良好基础 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或特 殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点 以提升整体能力 绩效 能 力 低 中 高
14、中 高 最差的5%员工 最优秀的5%员工 低 16 绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必要 条件。结合内外部调查的基础之上，康达信将为地产企业调整薪酬结 构，以强化薪酬激励的效果，使其更具有竞争性 固定奖金 年度浮动奖金 非现金性福利计划 基本工资 长期激励计划 年度全面 现金工资 现金津贴/福利 年度固 定工资 股票期权计划 现金激励计划 退休金计划 住房福利计划 子女教育资助计划等等 短期 中长期 长期 日常 薪酬体系设计的总体原则 一个前提 在预算范围之内执行 公司的薪资策略，支 持公司快速发展对人 才的需求 三个公平 内部公平：相对于本 公司内部其他员工的 薪酬是
15、公平的 外部公平（竞争力）： 相对于外部相似岗位 员工的薪酬是公平的 自我公平：员工个人 的薪酬与贡献相比是 公平的 三项匹配 个人薪酬与岗位价值 相匹配 个人薪酬与绩效相匹 配 薪酬总额与公司效益 相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、 鞭策后进。 17 薪酬3PM 模型 工作业绩 业绩决定绩效工资 和奖金 岗位价值 责任 知识与技能 业绩影响程度 工作复杂性等 个人能力 同岗不同薪 与能力挂钩付薪 市场定位 相关人才市场的相 应岗位的供求情况 与薪酬水平 薪酬设计模型3PM模型 18 19 一个支持企业发展战略的薪酬体系应该是一个内外公平且能体现工 作价值、激
16、励作用以及员工与企业共担风险和共享利益一个平台， 康达信将从以下四个层面对商业地产企业薪酬体系进行设计： 策略定位 体系构建 效果评估 制度及执行 薪酬策略 薪酬配套制度薪酬制度 薪酬水平 薪酬结构 薪酬效果薪酬成本 制度执行 20 总薪酬构成 总薪酬 薪酬福利 固定薪酬浮动薪酬长期激励法定福利公司福利 赠予或者购买企业 股票； 以某一固定价格购 买公司的股票期权 作为长期激励的股 票有强制持有期要 求（3-5年）；期权 企业许可在一定时 间内行权（7-10年) 根据业绩目标完成 情况确定 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 人身意外保险 分配住房/住房补助 配车/或交通补助 通讯补助
