投资集团有限公司甲供材料采购管理制度

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1、投资集团有限公司甲供材料采购管理制度采购中心管理制度（2015 年稿）甲供材料采购管理制度1.0 目的为规范地产开发项目甲供材料管理，保证材料品质,降低成本,简化管理流程,提高工作效率,特拟定本程序。2.0 适用范围适用于集团下属地产开发类各项目公司所涉及到的甲供材料。3.0 定义3.1 甲供材料：由甲方直接采购的材料。3.2 甲供材料类别：（不包括办公用品、固定资产类、低值易耗类）A 类，房产开发类：由甲方直接采购物资（包含分包），对效果影响重大，质量要求较高，价值较高，同时相对现场施工要求关联度较低，采购回来经简单摆放安装即可的,售后服务要求较高的物资。如：样板房所用：家私、饰品、窗帘、地

2、毯、电器、卫浴洁具、小家电等；园林景观：户外家具、雕饰、假树、水件等。B 类 ，营销类：营销用物品，看楼车、营销大厅家具饰品、广告媒休投放、广告伞、模型、喷画、楼书等印刷品、活动执行、现场物料制作等。3.3 甲方：开发商。3.4 供应商：甲供材料供应单位。3.5 材料：在本程序中专指甲供材料。3.6 采购执行部门：担任采购业务工作的部门3.7 制度所涉及金额指单次、单项。4.0 采购授权工程、设备安装，涉及综合造价类由成本中心负责组织招议标。设计、营销、服务类由采购中心负责组织招议标。A 类：符合招标条件的招标类物资，由采购中心负责供应商开发，组织考察评估、资质审核后移交相关资料至组织招标部门

3、。不符合招标条件的，金额大于 5000 元，采购中心与使用部门一起议价、比价、集团领导定价。金额小于 5000 元，使用部门执行采购，采购中心核价；B 类 ：符合招标条件的招标类物资，由组织招标部门执行；不符合招标条件的，金额大于 3000 元，由营销中心与采购中心一起参与议价、比价，集团领导定价。3000 元以下，由项目营销部门执行。5.0 管理职责5.1 职责5.1 项目公司：5.1.1 负责 A 类甲供材料 计划制定，立 项提交等统筹工作；5.1.2 参与符合招标条件的供应商评估工作；5.1.3 材料进场验收、质量把关工作；5.1.4 现场工程安装跟进，监督管理等工作；5.1.5 验收组

4、织。5.1.6 项目所需要的，低于 5000 元甲供材料采购。5.2 研发中心：5.2.1 委托设计公司或自行设计样板房整体和分项方案、效果图，制定样板房及园林景观类甲供材料风格、标准或要求。5.2.2 参与符合招标条件的供应商评估工作；5.2.3 设计外包类供应商开发洽谈。5.2.4 供应商方案评估，参与招标工作中设计部分评标工作；5.2.5 参与验收工作。 （参与由研发中心设计或评估方案的验收）5.3 成本中心5.3.1 样板房成本预算和成本核算；5.3.2 工程、设备安装，涉及综合造价类招议标工作；5.3.3 将招标结果相关资料移交执行部门跟进；5.3.4 工程、设备安装，涉及综合造价类

5、合同签定流审工作；5.3.5 预结算工作。5.4 营销中心：5.4.1 营销计划制定审核；5.4.2 营销类设计方案标准的建议；5.4.3 按授权部分物资采购工作； 5.4.4 涉及营销方案、效果类招标的评标工作；5.4.5 参与 A 类验收、组织 B 类验收；5.4.6 有提供相关采购供应商资源和价格的权力和义务。5.4 采购中心5.4.1 材料计划审核备案；5.4.2 供应商资源开发；5.4.3 供应商资料审核、评估、备案；5.4.4 核价工作；5.4.5 对材料质量抽查监督工作；5.4.6 过程是否按制度执行监督工作；5.4.7 大于 5000 元小于招标条件的物资采购及合同签定流审工作

6、。5.5 工程技术管理中心5.5.1 设计方案审核；（涉及工程类的，如空调、智能化安装等）5.5.2 材料计划备案；5.5.3 对材料施工质量抽查监督工作。5.5.4 主导 A 类（涉及工程 类）物料的验收工作。5.5.5 工程、设备安装类供应商开发，组织考察评估、资质审核、档案建立。5.6 计财中心：5.6.1 材料资金使用计划审核备案；5.6.2 参与经济标开标工作（需要招标的）；5.6.3 合同审核备案；5.6.4 结算审核付款。5.7 监审部5.7.1 参与经济标开标工作；5.7.2 合同审核备案5.7.3 结算审核工作5.7.4 整个过程特别是结算过程是否按甲供材料质量和价格执行的监

7、督。A 类制度：6.0 立项与计划6.1 计划制定：项目公司负责制定总控计划及立项报批的工作。相关计划在年度、季度、月度、周计划中体现。6.2 计划审批备案：总控计划（月计划）审批流程：项目公司分管总裁执行总裁总裁审批。抄送监审部、计财中心、工程技术管理中心、采购中心。6.3 计划时间要求：根据实际情况通过年度计划、月度计划体现，减少急用临时采购而产生成本增加。如因计划不到位而产生急用，临时采购所增加风险成本纳入年度成本费用指标内。由该物资使用部门及计划制定部门承担相关责任。6.4 其他情况说明：总控计划外采购，可由负责或使用部门按需求提出申请报批后按采购权限执行采购。7.0 设计方案、标准及

8、要求7.1 方案标准制定：房产开发类由研发中心结合营销中心市场定位需求，委托设计单位或自行设计制定相关标准。7.2 标准审批：相关标准、风格审批流程：研发中心制定并审核工程技术管理中心（涉及工程安装类的）分管总裁执行总裁总裁审批。8.0 采购方式采购方式的选择重点符合以下原则：8.1 符合招标条件的按招标程序执行。8.2 不符合招标条件的采用议价（比质比价）采购，原则上不得少于三家。8.3 价值较高且不能直接比质比价，在市场上现场议价采购的，原则上由不同的三个部门人员共同参与。 （由采购执行部门、使用部门、第三方部门共同参与）7.4 采用其他采购方式的需经过采购中心及集团领导同意。9.0 供应

9、商选择9.1 符合招标要求的按招标要求和管理职责对供应商进行考察评估。9.2 授权采购的在申购单据上体现出供应商详细资料（供应商名称、联系人、电话、地址、业绩）等资料，以便于核价。9.3 以同等质量条件下选择价格低服务好的供应商为原则。同质同价的条件下尽量选择供应商信息库里面的供应商。9.4 供应商采用自行开发或推荐方式，经集团审核同意后，纳入集团供应商数据库。10.0 采购权限10.1 符合招标条件的招标类物资，由成本中心执行；采购中心负责供应商开发，组织考察评估，资质审核。10.2 不符合招标条件的，金额大于 5000 元，采购中心与使用部门一起议价、比价、集团领导定价。10.3 金额小于

10、 5000 元，使用部门执行采购，采购中心核价；10.4 原则上其他条件相同情况下，在价低供应方采购。11.0 验收 11.1 验收组织部门：A 类甲供材料由项目公司负责组织验收。11.2 验收参与部门：项目公司（行政或工程部）、项目营销部、研发中心（由其设计或评估方案的项目）、工程技术管理中心。 （涉及工程类的）（采购执行部门不参与验收）营销中心（涉及营销类的）市场直接议价采购，不涉及安装质量的由采购执行部门和使用部门现场直接验收。11.3 验收结果：验收不合格，由采购执行部门按合同条款要求供应商限期整改，申请财务付款时必须为验收合格，并附有验收合格单据或入库手续。12、请款、付款12.1

11、申请预付款手续：对于需要现金采购或需要支付预付款采购项目，由采购需求部门填写申请、使用部门领导签字、财务部主办和经理签字、项目总经理签字、分管副总裁签字、计财中心财务总监、执行总裁签字。需详细说明购买项目，后附相关附件。申请付款结算前提条件为验收合格，需附验收相文附件（现场议价采购交货的，由采购执行部门在报价单或送货单上注明：现场议价采购， 验收合格）申请结算付款时除验收合格外需附其他文件，如合同、报价单、发票等资料13.0 B 类，营销类程序重点内容：13.1 计划、方案、预算制定由项目公司现场营销部负责计划、方案、预算制定、验收组织。13.2 采购权限：单次单项小于等于 3000 元，由项

12、目总经理审批后抄送采购中心，计财中心，项目公司营销部与项目公司行政部一起直接执行采购，项目公司领导定价。采购中心为事后监控。单次单项大于 3000 元，计划审批后由营销中心与采购中心一起比价、议价，集团领导定价。确定好价格和供应商及相关合同条款后移交使用部门跟进。单次单项符合招标条件的，由项目公司立项营销中心执行总裁总裁审批后由采购中心整合相关资源交组织招议标部门，招议标后抄送计财中心并签定合同后项目营销部执行。13.4 合同单据凭证要求：（同时适用于 A 类） 金额 在此 15000 元以上原则上需要签定合同，特殊情况不能签定合同的需做出说明。 金额在 15000 元以下的，原 则上不需要签

13、合同，但必须有比质比价表。 （比质比价原则要求不得少于三家）特殊情况，做不到比质比价表的，需做出说明。 （附件三B 类物料采购方式控制表）可按表中规定的采购方式执行采购。 最低要求要有供应商签名或盖章的报价单。 原则 上要求所有采 购物品必须为含税价，特殊情况开不了发票的需在采购前经集团计财中心同意。 所有涉及 实物的必 备办理出入库手续，办不了入库的要有相应验收合格单据（根据目前现状可由行政部门兼任）13.5 验收原则上，不得由同一个部门负责制定标准、采购、验收。13.3 条 A 项，采购由项目营销部负责直接采购、项目行政部负责验收， 项目总经理负责确认验收结果。13.3 条 B 项， 营销

14、中心与采购中心一起比价、议价、集团领导定价后，项目营销部跟进采购， 项目行政部负责验收。13.6 申请预付款由使用部门填写预付款申请单。申请单后附：领导审批的采购计划（申购单）、合同等附件。审批流程：项目财务部项目总经理营销中心计财中心执行总裁总裁财务领款。报销冲账。13.7 结算付款由采购需求部门填写付款申请单。申请单后附：验收合格单、相关发票、领导审批的采购计划（申购单）、合同、采购中心核价或指导价资料等附件。审批流程：项目财务部项目总经理营销中心分管总裁计财中心执行总裁总裁财务付款。14.0 集团监督14.1 制度采购权限执行监审部、计财中心、采购中心监督日常采购业务工作中是否按制度及授

15、权执行。14.2 价格监控：对于授权部分，采购执行部门每月 5 日前将上月采购月报表抄送采购中心，采购中心针对报表进行核实，对于超出市场价 5%以上（市 场价 变动除外）有权追纠采购执行部门责任。15.0 报废处理由负责库存管理部门提出，结合使用部门意见将需要报废的物料列明：名称、采购单价、数量、使用部门、报废原因等情况上报部门领导分管总裁计财中心执行总裁总裁审批后由行政和财务人员参与共同处理。16.0 相关附件附件：1、 集团甲供材料-A 类采购流程图2、集团甲供材料-B 类采购流程图3、集团甲供材料-B 类采购方式控制表附件 1： 集团甲供材料-A 类采购流程图开始执行采购项目工程执行抄送

16、采购中心按招标程序流程办理结算审批流程结束验收结果供应商整改财务付款不合格 合格是否符合招标要求是 否小于是项目验收抄送计财中心抄送计财中心5 0 0 0 元分管总裁执行总裁审批比价 、 议价大于监审部采购中心合同签定计划 （ 立项 ） 报批项目公司主导包括计划外分管总裁集团执总裁集团总裁审批监审部计财中心采购中心抄送计划 （ 立项 ） 报批结束计划（立项）审批流程计划内否计划内计划 （ 立项 ）审批流程方案设计研发中心需要自行设计设计外包招标或议价1 、 符合招标条件 , 采购中心组织 招标 。2 、 不符合招标条件 ， 由采购中民与研发中心比议价 。完成设计方案工程技术管理中心涉及安装 、 工程类的资料移交使用部门分管总载执行总裁集团总裁研发中心涉及到设计效果附