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1、宝马公司在华本土化经营战略研究跨国公司管理论文宝马公司在华本土化经营战略研究学生姓名： 王彬 学号： 20104914成绩：学 院： 经济学院专业年级： 2010级国际经济与贸易三班指导教师： 寻 舸2012年 10月 22日宝马公司在华本土化经营战略研究摘 要近年来，随着经济全球化的迅猛发展，世界知名跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面大力推行本土化的经营战略，以便充分利用当地资源，加快市场进入步伐，降低跨国企业的经营风险，最终提高跨国公司的国际竞争力和在当地的持续发展能力，实现海外投资利益的最大化。因此，可以说，本土化经营已经成为跨国公司实现
2、其全球发展而采取的必要战略之一，成为跨国公司开拓和占领国际市场的一种战略思想。世界经济一体化和竞争的全球化，是人类社会发展的大势；中国获准加入WTO ，必将加速中国经济融入世界经济、中国市场成为全球市场的进程。“御敌于国门之外”，既不现实，也不足取。中国企业应该勇于和善于走出国门，竞争全球市场，才能在确保生存的基础上，更好地发展壮大自己。关键词；跨国公司；本土化；战略；实施1 跨国公司实施本土化战略的动因1.1 外部原因1.1.1 适应东道国环境（1）满足东道国政府需求最初，本土化是东道国为了控制跨国公司在境内的经营活动而采取制原材料供应比例、当地股权比例、当地雇员比例等等方法，其目的是通过这
3、些硬性本土化要求获得技术溢出等效应。如今，跨国公司为了适应经济全球化的新竞争和新机遇，主动考察东道国在其价值链各环节中的比较优势，在全球范围内实行原材料、技术、市场和人员等本土资源的最优配置，进而获得最大化的利润。各国目前仍旧有各种奖励政策以及限制规定，促使跨国公司的本土化。（2）融入东道国民族文化文化差异是成消费者的需求和偏好差异的一个重要因素。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者的购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等等，以适应不同的消费者需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。
4、1.1.2 风险转移在进行国际经营活动的过程中，往往面临着种种风险，主要有经济风险（如汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等）和政治风险（如政策变动风险、国有化风险等）。当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。而本土化战略的实施有利于降低在东道国的各种风险。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立海外子公司，并且对海外子公司的经营管理、生产、销售等方面实行本土化，将投资分散于不同的国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，风险就被转移到了不同的地区。1.1.3
5、 经济全球化的需要本土化战略是跨国公司全球化的实施工具和一个阶段性的手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活下来，发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，真正植根于当地市场，但又领先于当地市场，才能更清楚地认识全球市场，才能全球范围内找到全球性优势的广阔市场，实现全球性的优化配置资源。1.2 内部原因1.2.1 降低经营成本跨国公司的母国一般都是发达国家，其劳动力成本、原材料成本等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地
6、实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以至于获得更大利润。如索尼公司进入中国市场，并实行本土化战略，首先就是受到成本驱动的。中国拥有丰富而廉价的劳动力、原材料以及土地等资源，这些都大大的降低了索尼公司的营运成本。1.2.2 市场驱动（1）寻找新市场。根据产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命周期的不同阶段，在发达国家处于成熟或者衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或者成长期。如3G 手机在欧美国家已经普遍使用，3G 网络技术已经成熟运用，但在中国，3G 手机
7、才刚刚进入市场，3G 网络技术才刚起步。（2）迅速占领市场。跨国公司要想在当地市场站稳脚跟，只有实施本土化战略，快速市场占有率。也就是说跨国公司要像迅速的进入当地市场，必须考虑到当地人们的风俗习惯、文化特点、需求水平、消费水平等等因素，以当地人能够接受的方式实施生产、营销、管理等策略，也就是实施本土化战略。（3）消费者需要的差异。许多行业在不同国家或者地区有着不同的特性，它们必须满足多元化的消费者需求。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费者的需求、消费能力、偏好等不同的因素，使当地居民心理上更易于接受，有利于产品更快更好的打入东道国市场。1.2.3 营销
8、渠道的需要跨国公司进行国际经营活动最大的障碍时没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限等原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现有的营销系统，通过委托当地中间商来销售，利用中间商的渠道、经验和专业等优势，消除与当地政府、当地社会、当地消费者之间的隔阂，迅速开拓市场，并且节省了建立自己销售机构所需投入的人力、物力和财力，减少了风险，又能赢得市场时效。另外，不同国家的分销渠道、定价、产品定位、广告等方式也都存在着很大的差异，也是跨国公司实施本土化经营战略的一个重要原因。1.2.4 争夺人才跨国公司的竞争在一定程度上也是人才的竞争。高素质人才的匮乏，相应国际管理能力的欠缺，以及跨文化能力的不足，也
9、是企业实现全球化的重要障碍。只有充分总是人才的运用，才能更有效地参与国际竞争，提高跨国公司的竞争能力。跨国公司实行本土化战略，有利于吸引东道国的人才，加强与东道国政府的关系。因此，实行本土化策略不仅提高了跨国公司对自身的人力资源素质的要求，对企业自身的实力提高也有着很大作用。2 宝马公司在华本土化经营战略的实施2.1 宝马公司简介宝马是世界著名的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先驱者。宝马汽车公司创建于1916年，总部设在幕尼黑，其前身是一家飞机工厂，1928年开始生产汽车。迄今为止，宝马已经发展成为世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，名列世界汽车公司前20名。宝马公
10、司目前在13个国家设立了子公司和生产厂，其中在中国就设有10家子公司。2.2 宝马在中国的本土化经营于1989年，宝马与中国开始合作，1994年正式在北京设立代表处。宝马向来都是身份与地位的象征，造型优雅、性能优越，在中国的品牌知名度和影响力都很大。因此，国产宝马一开始的定价都较高，不仅因为其车型与配置的优秀，也是为了体现其品牌的高贵地位。2003年10月，为了抢高档汽车这块大蛋糕，宝马野心勃勃的开始了国产化的历程。可是上市后的国产宝马销量却一直萎靡不振，再加上中国汽车市场上的激烈竞争，宝马在2005年初竟然采取了降价促销及向公务用车渗透的策略，其3系和5系的轿车一次降价幅度竟达13%、14%
11、。宝马的这一举措无疑是在中国市场上的一次妥协。截至2004年前10个月，国产宝马生产9818辆，销售只有6756辆，与全年产销1.7万辆的目标相去甚远；而竞争对手奥迪在2004年前三个月就达到了1.6万辆的销售量。2004年，宝马一共在中国销售了15500辆轿车，其中55%是在沈阳生产的国产宝马；但是沈阳生产线原本是计划年产3万辆。而奥迪2004年销量高达6.2万辆。这对于宝马来说，无疑是一个沉重的打击。宝马尽管在国际市场上风头正劲，但在中国市场上还缺乏足够的竞争力。中国成了2004年宝马亚洲唯一销量下滑的市场，在宝马全球零售增长了9.4、卖出121万辆汽车的同时，中国市场上的失利显得分外扎眼
12、。宝马在中国市场的失意主要是由于没有给予本土化营销足够的重视。华晨宝马公司是所有合资品牌里本土化痕迹最淡的一个。在国产化一年之后，走进宝马任何一家展厅，销售人员都会说“这车除了轮子，其他都是进口的，品质有保证”；而在北京的华晨宝马高层中，只有两个是中国人，其余的都是德方代表。另外值得注意的是，宝马作为一个国际顶尖的高端汽车品牌，在进入中国数年间，却在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。这种令人不可思议的情形虽然在2005年初时有所改善，在史登科上任宝马中国CEO 后，成立了一个专门负责政府协调和战略政策的部门，并任命陆逸为负责人。可是，在宝马大中华区成立2个多月后，其组织架构一直没有完善，史
13、登科完全就是一个光杆司令。2.3 评价及分析宝马是一个高端品牌，但不能给人过于高不可及的想法，无论是降价还是品牌管理，都应塑造一个具有亲和力的形象。国产宝马必须要解决定价和市场地位的问题。不难看出，宝马在中国本土化经营的失利，是由于没有给予中国市场足够的重视。不积极地进行企业文化的本土化，导致中国宝马在内部沟通与外部协调上有着很大的障碍；缺乏灵活的本土化经营战略，没有对中国市场做出充分了解，以至于在定价和市场地位上有着很到的偏差；生产本土化也做的不够好，大部分零部件仍旧是依靠进口，成本高，对当地的相关产业也没有积极地影响作用。另外，宝马虽然在中国设立分公司，却没有给予足够的自主权，尤其是在人才
14、的任用方面，以及处理公关事务等方面。如此种种，都导致了宝马无法与中国文化相融合，无法适应中国的环境，也就造成其本土化经营的失败。不是所有跨国公司都能够在海外市场上取得良好的收益的，即使是宝马这样的国际知名的大型跨国公司在中国进行本土化经营时仍旧会遇到重重困难。我认为，宝马在中国市场上失利的原因归结起来，有一下几点：第一，人才本土化。人才本土化包括了决策的本土化，即给予该人才或团队决策的权利，而不是只给予母公司派遣的人权利，让当地的人才却如同花瓶，没有自主的决策权。尤其是在中国进行本土化经营战略，更应注重人才的本土化。中国是一个地域广阔的国家，在文化上有着千年的历史沉淀，并具有统一性。但在经济、
15、法律、金融等方面由于种种原因与欧美等西方国家相比，仍旧存在很大的差异性和不完善性。因此，西方国家那些经历百年积累的企业经营战略和管理机制，在总过市场却未必有效；中国市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。由此可见，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才来实施本土化战略。如宝马公司这般，虽在中国设立了分公司，却将其视为办事处，而不赋予其决策权和管理权，管理人员几乎全部是母公司派遣的外国人，那么其人才本土化根本就只是纸上谈兵，空有其形而已，对公司的经营和业绩没有任何的实质性帮助，也无法真正融入当地的环境和文化。第二，生产本土化。中国有着丰富的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以及庞大的市场需求量，这是世界上任何一个国家都无法比拟的。许多跨国公司都纷纷为了抢市场这块大蛋糕而加大投资，比如增减工厂、增加生产线等。但大多数的跨国公司并没有把中国的生产体系纳入其全球体系之中，宝马公司就是其中之一。尽管宝马在中国拥有生产基地，但是本土化的痕迹却太淡，“车除了轮子，其他都是进口的”。这虽然使宝马在一定程度上保持了它的品牌优势，但却没有充分利用中国丰富的自然资源和劳动力成本优势，也就无法与当地企业建立
