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1、国外职业生涯管理案例国外职业生涯管理案例（一）阿莫科制造公司1、背景阿莫科制造公司（APC）是阿莫科公司下属一家独自公司，在世界范围内勘探和生产石油与天然气，员工总数约为14000人。阿莫科制造公司建立员工职业生涯规划开发体系的基本原因有两个：提高利润率和竞争力，帮助员工确定和追求自己的个人职业生涯成功远景。公司认为，只有个人的能力、兴趣和志向与公司的业务目标相一致时，公司的整体能力才能得到加强。阿莫科制造公司的员工职业生涯开发体系似乎是实现这种统一的一个主要手段。2、实施阿莫科制造公司4个相关阶段实施自己的这一体系：阶段1：（1）调研；（2）组建筹划指导委员会；（3）组建顾问小组。 阶段2：
2、（1）评估当前及未来的形势；（2）外部调研。阶段3：（1）设计；（2）开发。阶段4：（1）根据具体情况良身定制；（2）实施。阶段1：1988年，一项对全体员工展开的调查发现，有几个方面的因素影响着员工的能力和公司的能力：员工的参与、表彰与奖励、个人职业生涯的发展。1988年开始，一系列全公司性的专项工作组分别就上述问题开展工作。其中的第三个组织，即公司效率（OE）筹划指导委员会，于1990年11月召开了它的第一次会议。它的任务是设计、开发和实施一个后来成为“阿莫科员工职业生涯管理”（ACM）的体系。该公司的效率筹划指导委员会由中级和高级管理人员组成（15人），他们来自公司的各个部门。这一委员会
3、的主席由执行副总裁担任，他有两个来自人力资源部的专项事务助手。委员会的每一位成员负责组建一个顾问小组。通过这种方式，300多名员工积极地参与了该委员会的工作。在整个计划的实施过程中，委员会每月举行一次会议，每次会议为期两天。各顾问小组平均每月碰头一两次。第一阶段于1990年1月结束。阶段2：效率筹划指导委员会从第二阶段开始，发动了一次自我教育活动，以了解阿莫科制造公司当时职业生涯开发的状态、本行业中最成功的做法以及相关的人力资源实践。该委员会还对阿莫科制造公司所处的竞争环境进行了详细的研究。最后，委员会向员工征求意见、想法和建议。这方法的所有意见，在观念上均与公司上下所持的对职业生涯开发的未来
4、展望相一致。阶段2于1991年8月结束。阶段3：根据阶段2的工作及所明确的未来理想，公司的效率筹划指导委员会于1991年8月开始了“阿莫科员工职业生涯管理”计划的设计阶段。委员会分成4个小型的设计小组：（1）自我评估与培训；（2）总体过程和责任制（3）个人职业生涯对话与具体发展规划；（4）信息。最后还成立了第五个小组（补充活动小组），对其他人力资源活动进行评估并改进建议。这一小组专门关注晋升原则、岗位分级与评定以及双重或无监督事业阶梯。为保证所需要的专业人才和充足的员工及部门参与，每一个小组增加了一些筹划指导委员会以外的人士。阶段4：设计阶段接近尾声时，筹划指导委员会聘请了一位外部顾问来协助包
5、装和推广“阿莫科员工职业生涯管理”计划（在此之前，无任何顾问参与）。这一顾问的聘请象征着最后阶段于1992年2月正式开始。为支持这一行动，效率筹划指导委员会指派了一个4人实施小组。该小组由一位筹划指导委员会委员挂帅，成员包括一位人力资源专职人员、一位培训和公司发展专职人员以及一位已经转入技术培训领域的工程师。这4位成员在本实施小组全职工作，在每月例会上向筹划指导委员会汇报自己的进展情况。从根本上讲，此实施小组将筹划指导委员会下属各设计小组的设计建议付诸于实施。他们还集中力量针对各国情况和工作现场情况，专项设计“阿莫科员工职业生涯管理”计划。3、需求分析筹划指导委员会利用两种方法来确定需求：（1
6、）通过员工核心组和各顾问小组的讨论来明确员工所面临的问题；（2）通过公司战略与业务规划来明确公司的需求。他们发现了以下的员工需求：对职业生涯开发方向提出更多的意见，在影响个人职业生涯的决策中有更大的发言权。更充分的业务贡献能力急对业务贡献更多的承认。更多的专业及个人发展机会。公司方面的需求包括实现战略目标和行业目标，网络战略性人才，于合适的时机安排合适的人选从事合适的工作。筹划指导委员会从一开始就决定，经改进的员工职业生涯开发运做程序应该适用于世界各地的阿莫科公司员工。（虽然这一认识并无任何改变，但尚未就是否使用某一示范过程作出最后的决定。）实施前的宣传工作包括一系列单页传单，大约每个月出版一
7、期。其目的在于有计划地阐明新体系的目标、内容和预期的结果。4、系统的组成部分“阿莫科员工职业生涯管理”计划的主要功能是员工与其领导之间关于职业生涯开发问题的对话。之后，这一对话以个人发展计划的形式书面化。其他辅助性功能包括员工及其主管的培训、岗位需求信息发布或竞争（在公司内部叫做自我推荐）、来自管理层的反馈与评审。“阿莫科员工职业生涯管理” 的上述特征与过程入图 所示。之所以选择这些功能，主要是因为他们符合筹划指导委员会对员工、领导者和公司在卓有成效的职业生涯开发系统中的作用。（1）员工们负责对自己和公司进行评估、设定个人目标、制定行动计划。（2）领导者负责提供观念、建议和支持。（3）公司负责
8、提供一种有助于切实开展员工职业生涯的环境，确定战略发展方向并扶持专业技术的发展。5、职业生涯管理的成果如果按计划开展“阿莫科员工管理”项目、员工们将获得自己职业生涯开发远景的信息和支持，制定一个实现这一远景的行动计划，而且将获得或争取所需的机会。个人发展计划的形式设计面向公司员工，通过一个过程帮助他们明确自己的事业远景、认识这一憧憬如何与公司的需要和期待保持一致、制定一个发展计划，同时从自己的直接主管及其它相应管理层收集反馈。这一过程既对公司有益，也对员工个人有益，以便更加充分地将员工的能力与业务目标结合在一起，提高职工的工作热情。时至今日，主要问题之一是上述过程要求投入大量的时间，特别是主管
9、方面。“阿莫科员工职业生涯管理”过程被认为是一个体系，因为它的各个组成部分相互关联，同时也与阿莫科公司的战略、人力资源创意及实践相关联，特别是在绩效管理和持续改进方面。除此之外，公司正不断努力，将“阿莫科员工职业生涯管理”计划更紧密地与人员接替规划、多样化、晋升及奖励等系统结合在一起。上述工作的重点不在于晋升调动，而在于发展、贡献和影响。这一领域的工作仍在进行之中，关键问题是观念的转变。个人职业生涯与绩效管理系统、持续改进及若干其他相关过程，旨在提高竞争优势，而不单纯是个人的升迁。老式的人力资源体系针对的是老式的观念，在这些老式观念中，员工职业生涯的成功以晋升的频率和速度；来衡量。在某些情况下
10、，新体系仍旧奖励和支持这样的思维。公司正在做的一项工作就是对这些体系重新进行评估，使它们与当前的战略目标相一致。教 育分析开 发 计 划 结 果图 阿莫科员工个人职业生涯管理计划（二）3M公司1、职业生涯开发背景多年以来，3M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。相对来说，历史较短的人力资源部门现已自称体系，
11、可对员工职业生涯开发中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯开发的具体内容上。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡。2、职业生涯开发内容3M公司新设员工职业生涯开发主要包括如下内容：（1）岗位信息系统。（2）绩效评估与开发运作程序。（3）个人职业生涯管理手册。（4）主管和员工公开研讨班。（5）“一致性分析”过程。（6）个人职业生涯咨询。（7）个人职业生涯项目。（8）合作者重新定位。（9）学费补偿。（10）调职。上述内容共同构成了一套卓有成效的员工职业生涯开发体系。3、职业生涯开发岗位信息系统若干年以来，3M公司的全美员工民意调查显示，员工要
12、求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息。大环境非常适合于1989年底开始试行的岗位信息系统。员工们的反应非常积极，这一示范项目被推广，从此该系统在公司全面实施。在试行阶段，人力资源部、一线部门及员工组成了一个专题工作小组，进行为期数月的规划工作。4、绩效评估与发展过程本绩效评估与发展过程涉及到各个级别（月薪员工和日薪员工）和所有职能的员工。1989年，它开始使用于月薪员工，1990年开始使用于日薪员工（当这一过程扩大到日薪员工时，公司为他们召开了会议逼供提供培训）。每一位员工都收到一份供明年使用的员工工作单。员工填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4-5个主要进取方向和期待值。这份工作单还
13、包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。然后，员工与自己的主管对这份工作单进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程取得一致。在第2年中，这份工作单可以根据需要进行修改。次过程旨在根据实现目标中的相关因素，突出需要强化和改进业绩的领域（除工作内容和所取得的成果外）。待到年底时，主管根据以前确定的业绩内容及进取方向进行业绩表彰工作。在实施这一绩效评估与发展过程之前，3M公司的评价过程重点不在具体的对发展规划的要求。而上述过程巩固了这样一个观念，即员工对工作和职业生涯开发负有主要责任，而领导者则为此项关键性资源提供咨询、建议和辅导。具有重要意义的是，绩效评估与发展过程促进了3
14、M公司主管与员工之间的交流。他们定期召开业绩讨论会（一般是一个季度一次），鼓励员工根据需要与自己的主管进行正式的商谈。（1）个人职业管理手册公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册。它概述了员工、领导者和公司职业生涯开发方面的责任。这一手册还明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。（2）主管公开研讨班为期一天的公开研讨班有助于主管理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，同时提高领导技巧及对自己所担负的各类角色的理解（咨询者、教练、推荐人等）。主管的反应始终是非常积极的，同时还计划开展一次公开研讨班跟踪此过程。这一公开研讨班巩固了这样一个认识，即人才
15、开发是主管工作的一个基本组成部分。这一开发重点还强调对业绩表彰过程的利用。虽然一般性业绩被包括在所有员工的评估中，但针对主管还增加了额外的评估，“员工开发与管理”乃是这些新增因素的第一方面。（3）员工公开研讨班早在1987年，3M公司就已经开办了旨在帮助员工分析个人前途的职业生涯发展公开研讨班。经过1990年的改进，这一员工公开研讨班为期两天，提供“个人职业生涯指导”，即强调自我评估、目标和行动计划，以及平级调动的好处和职位晋升的经验。第三天的内容可以任选，其重点在于内部岗位的求职技巧、如何写简历、如何面试等。如何有效利用岗位信息系统也被纳入公开研讨班的内容之中。开始时有些主管担心这样的公开研讨班可能会起到鼓励人们跳槽的作用。然而事实并非如此。参加过公开研讨班的大部分职员报告说，他们现在对自己目前的个人前途更加满意了。同时他们还充分认识到如何更加现实地把握自己的职业生涯。充实岗位内容是一个强调的重点，基本方法是“个人职业生涯的发展始于你目前的岗位”。公开研讨班结束后，员工们根据要求回答
