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1、1、组织机构设计的程序1 分析组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通 2 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构。2、企业人力资源规划的基本程序：1 调查、收集和整理各种信息 2 根据实际情况，确定规划期限 3 采用定量（为主）和定性进行预测 4 制定供求平衡总计划和各项业务计划，并提出措施 5 人员规划与修正3、企业人员供给预测的步骤：1 对现有人员进行盘点，了解现状 2 分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调
2、整比例 3、向各部门主管人员了解可能出现的人事调整状况 4 上述汇总，得出内部供给量预测 5、分析影响外部供给因素，依据分析结果得出外部供给预测 6 内部外部结合，得出总量。4、人力资源需求预测具体程序：1 准备阶段：构建人力资源需求预测系统；预测环境和影响因素分析；岗位分类；数据采集和初步处理。2 预测阶段：根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置；进行人员盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；上述结果与部门管理者商讨，修正并得出统计现实人员需求量；对预测期内退休人员、可能离职人员进行统计，得出未来人员流失状况；根据企业发展战略规划及工作量增长情况，得出未来人员需求量；将现实人
3、员需求量、未来人员流失量、未来人员需求量汇总，得出企业整体人力资源需求预测。3、编制人员需求计划。其关键是正确确定计划期内员工的补充需求量。5、德尔菲法工作步骤：又叫专家评估法，采用问卷调查、是定性预测方法。1、提出预测目标和要求，确定专家组，准备有个资料，征求专家意见 2、以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理 3、修改预测结果，充分考虑有关专家意见 4、最后预测，专家提出意见依据。6、企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断：提出存在的问题以及改革的目标，采集数据资料对组织结构进行诊断分析（组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析）二实施结构变革：
4、提出改革方案，确定实施计划，明确方法步骤、具体措施和共组重点（了解征兆、抓住时机；企业组织变革的方式；排除组织结构变革的阻力）三、企业组织结构评价：检查分析评价组织结构变革效果和存在的问题，及时修正方案便于今后变革和调整。 （评价效果、信息反馈）7、企业人力资源供不应求：1 调动富余状态人员；2、高技人员短缺，拟定培训晋升计划，外部招聘 3 延长工时增加报酬 4 提高企业资本有机构成，机器代替人工 5、聘用非全日制工 6、聘用全日制临时工8、企业人力资源供大于求：1 永久性辞退水平低下员工 2 合并关闭臃肿机构 3 鼓励提前退休或内退 4 全员轮流培训计划 5 开办第三产业 6 减少劳动时间，
5、降低工作水平9、组织结构诊断的基本内容与程序：1 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2 组织结构分析（内外环境引起企业战略目标变化；决定企业经营的关键性职能；分析各职能的性质及类别）3 组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4 组织关系分析一、面试的基本程序：1、面试的准备阶段：1 制定面试指南（面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法）2 准备面试问题 3 评估方式的确定 4 培训面试考官2、面试的实施阶段（建立、导入、核心、确认、结束）3、面试总结阶段（综合结果、结果反馈、结果的存档）4
6、、面试的评价阶段（回顾过程，总结经验）二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1、构建选拔性素质模型（组建测评小组、组成测验样本、总结被测人员素质特征、列出招聘岗位素质表、汇总选拔性素质线，构建素质模型）2、设计结构化面试提纲 3、制定评分标准和等级评分表 4、培训结构化面试考官5、结构化面试及评分 6、决策三、无领导小组讨论的操作程序：1、前期准备：（编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）2、具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）3、评价与总结（参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）四、无领导小组讨论题目设计原则及设计流程：原则：
7、联系工作内容、难度适中、具有一定冲突性流程：1、选择题目类型（资源争夺型、选择排序型）2、编写初稿（团队合作、广收资料）3、调查可用性 4、向专家咨询 5、试测 6、反馈/修改/完善五、面试中常见的问题：面试目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官考官的偏见六、面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听中注意思考、注意肢体语言沟通七、员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多的了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特
8、殊员工、慎重做决定、面试考官注意自身形象一、培训课程设计的程序：1、培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）2、培训课程分析（目标分析、环境分析）3、信息和资料的收集 4、课程模块设计 5、课程内容的确定 6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订二、课程环境分析包括：实际环境分析、限制条件分析、引进和整合、器材与媒体应用、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明。三、培训效果评估的基本步骤：1、作出培训评估决定（评估可行性分析、确定评估目的）2、制定培训评估计划 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析 5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果四、如何制定
9、培训评估计划：1、选择培训的评估人员 2、选定培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估形式 5、选择培训评估方法6、确定方案及测试工具五、撰写评估报告的步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提要；六、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设定评估标准、试验验证七、管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练八、问卷调查的步骤：1 明确你要通过问卷调查了解什么信息
10、 2 设计问卷（问卷的顺序、表达方式、实际内容、问题的形式）3 测试问卷 4 正式开展调查 5 进行资料分析，编写调查信息报告九、培训评估的四个层次与五类成果四个层次：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估五类成果：1、认知成果（学习评估）2、技能成果（学习评估、行为评估）3、情感成果（反应评估）4、绩效成果（结果评估）5、投资回报率（直接成本、间接成本）一、360 度考评的实施程序：1、评价项目设计（进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评，编制岗位胜任特征模型的评价问卷）2、培训考评者（组建考评者队伍、进行培训）3、实施 360 度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对考
11、评者进行培训、制定改善绩效的行动计划）4、反馈面谈（确定对象、有效面谈、及时反馈结果）5、效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果，总结不足，完善修正）二、选择关键绩效指标的原则：整体性、增长性、可测性、可控性、关联性、二、360 度考评方法的优缺点：优点：1 具有全方位、多角度的特点 2.考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3 有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4 采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性。5.尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与
12、性。7、促进员工个人发展。缺点：1、360 度考评侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、增加了收集和处理数据的成本。4、在 360 度考评中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响成员的积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。四、360 度考评的注意事项：1、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员；2实施应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法；3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可
13、靠；4使用客观的统计程序；5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；7对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。一、薪酬市场调查的过程：1、确定调查目的（整体薪酬水平的调整，薪酬制度的结构调整、晋升政策、岗位薪酬水平）2、确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）3、选择调查方式（企业间调查、委托中介机构、收集社会公开信息、调查问卷）4、统计分析调查数据（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析、图表分
14、析）5、提交薪酬调查分析报告二、企业工资设计的程序：1、确定工资策略（高弹性类、高稳定性、折中类）2、岗位评价与分类（岗位分析、评价和分类分级）3、工资市场调查（向外调查）4、工资水平的确定（在调查基础上，找寻平均水平点）5、工资结构的确定（不同薪酬项目如何安排）6、工资等级的确定（分层式、宽带式）7、企业工资制度的实施与修正三、制定薪酬计划的程序：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。5、根据经营计划预计业务收入等结合
15、企业实际水平，调查薪酬水平计划 6、各部门制定部门薪酬计划上报人资，进行总汇总 7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。四、薪酬满意度调查的工作程序：1、确定调查对象（企业内所有员工）2、确定调查方式（发放调查表）3、确定调查内容（包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式、员工对工作本身、工作环境的满意度）五、企业年金的设计程序：1、确定补充养老金的来源（完全企业负担、共同负担）2、确定每个员工和企业的缴费比例 3、确定养老金的支付额度（在职工资、工龄）4、
16、确定养老金的支付形式（一次性、定期、两者结合）5、确定实行补充养老保险的时间 6、确定养老基金管理办法。六、补充医疗保险设计程序：1、确定补充医疗保险基金的来源与额度 2、确定补充医疗保险支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法一、工资集体协商的程序：1、工资集体协商代表的确定 2、工资集体协商的实施步骤（提出书面意向书，20 日内答复并协商；互相交换资料；协商工资协议草案；双方签字达成协议，形成正式协议文本）3、工资协议的审查（企业汇总相关资料，报送主管部门；主管部门 15 日内进行审查；15 日后未收到意见书，协议即行生效；生效后，双方于 5 日内进行公示）4、明确工资协议期限（一年一次）二、劳动争议处理的程序：1、协商：劳动主体双方通过沟通交流，协商解决 2、调解：不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解（调解自愿原则）3、仲裁：调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁。4、诉讼：不符仲裁的，可申诉到人民法院，依法审理并作出最终判决。三、劳动争
