人力规划与组织诊断

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1、人力规划与组织诊断诊断时，注重企业经营战略规划与人力规划的匹配性，其过程的每项内容都是由该企业的经营背景、决策者思维和企业现实环境所支配的，因而在诊断时，把握要点为：第一，在生产力的组织管理中，人是处于主导地位的，物流、财流和信息流都在人的活动流中得以体现其过程状况。因此，其规划性与组织管理都在与之相适合的组织架构中。另外，还要把握如何达成统筹、匹配与信息的运用。第二，人力规划是在动态中找寻立足点和平衡点，其职位与工作分析及岗位的设置，如何最大程度检验人力成本可控效果，正是提高劳动生产率和增加收益的主要途径。第三，人力规划与组织诊断在于寻找动态平衡的人力计划和重要职位与岗位的人员配置，也就是简

2、单扼要的一句话：“用适合的人做正确的事” 。第四，人力规划与组织诊断记录如下表：正式诊断记录序号诊断子项目 细项目数 诊断细项目统计数1 人力资源统筹 10 项 是 尚可 否2 人力资源规划 10 项3 人力资源管理 10 项4 组织信息处理 10 项5 组织设计 10 项6 职位和工作分析 10 项7 岗位人员设置 10 项8 招聘工作评估 10 项9 人力计划审核 10 项统计比列：是 % 尚可 % 否 %小计：80 项归纳分析：诊 断小 组或 顾问 填写 1 人力资源统筹诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）在企业战略规划基础上，

3、已确立人力资源管理的策略、方针、组织构建并加以说明。（2）在“以人为本”理念下，一切从人的“活动”性出发，明确将人力资源作为战略资源考虑。（3）明确对人力组合的开发、组织和调配功能，使其充分发挥主观能动性。（4）以人力资源的匹配性，使人力、物力、财力和信息在动态中保持适合比例与运用。（5）通过适合的科学方法和切合企业的资源调配，使人尽其才、事得其用、人事相宜成为现实。（6）对人力资源外在要素 量的管理，是要根据人与物的比例和两者的有机结合来体现效量的。（7）对人力资源内在要素 质的管理，是对的思想、心态和行为统筹与调控以激活潜力来达到组织目标的。（8）通过对人力资源特性的重新认识，确立其工作目

4、的、意义、内容、任受诊断企业该工作项目主管填写务和方向。（9）从资源整合角度，形成重点开发人的潜能、积极性的局面，使员工主动和创造性地展开工作。（10）从管理策略上，更注重人性化、自尊与价值、系统设计、激励机制与企业远景相适应。诊断内容栏统计扼要分析：诊 断小 组或 顾问 填写2 人力资源规划诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）能以企业战略管理为基础，实现人员需求量和拥有量时段调控、动态平衡和相互配合。（2）在实现组织目标和任务的同时，充分合理地满足员工个人的利益或劳动回报。（3）能体现从企业目标管理到人力资源管理的适应性，并与企业经

5、营战略发展阶段相吻合。（4）从规划中得以保持具备专业技能、知识结构和能力的员工，并符合企业现实生产技术和结构要求。（5）得以运用现有的企业资源处理目前企业急需解决和必须解决诸如培训计划、费用预算等头问题。（6）能匹配企业阶段经营和市场变化需要，预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足及应对能力情况。（7）在规划中能结合人力资源战略系统，减少企业在专业特长或关键技术环节上的岗位对外聘的依赖性。（8）定期核查企业人力资源的数量、质量、结构及分布状况，并结合信息受诊断企业该工作项目主管填写系统、职位与工作分析进行。（9）通过适合企业人力资源预测的方法，对所确定的规划项和所需信息有条不紊地进行工作。（1

6、0）对客观动态地评价人力资在企业阶段性的需求和供给方面，具备一套行动方案和检验手段。诊断内容栏统计扼要分析：诊 断小 组或 顾问 填写3 人力资源管理诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）根据人力资源统筹和规时，其管理事务直接反映在企业经营策略及营运计划上，以匹配企业动态管理需受诊断要。（2）制定人事工作物册，以协助部门主管运用此工具进行人力培训、宣导和落实相关措施。（3）透过组织设计、工作说明和指引，在提高企业生产力和组织发展导向方面，让员工有更多发挥空间。（4）通过申诉渠道加强企业与员工沟通，促进上下层面的深度接触和处理好人际关系。

7、（5）主管人员通过领导技能训练，在与员工相处中懂得运用面谈技巧、招聘评价、绩效交流和激励方式。（6）把全员服务意识贯穿于员工满意度调查和客户服务征询意见过程，从分析中找到人的因素并加以改善。（7）能建立完善的人力资源管理资讯及员工个人档案资料，作为人力盘点及人力规划的依据。（8）“让员工参与管理”成为制度，通过奖励、福利、训练和文化活动等降低员工流动率、缺勤率、行政罚率。企业该工作项目主管填写（9）从培训传导和管理“预警”中提炼“超值服务”意识，以不断改善工作效率和品质水平。（10）人力资源部门及相关职能部门对人力管理事务及工作绩效作出定期的评鉴及提出改善建议。诊断内容栏统计扼要分析：诊 断小

8、 组或 顾问 填写4 组织信息处理诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）通过组织信息的初步分析 确立调研目标 进行正式调研 资料整理 信息处理等的程序提供决策运用。（2）企业对信息管理实行：采集 加工 传输 储存 检索 输出六个步骤受诊断企业的操作。（3）在对信息进行加工中明确了信息的分类、排序、计算、比较和选择等项工作由专人负责。（4）企业已发挥信息检索的作用，其范围包括技术、经营、生产、销售、人事等方面的信息。（5）在企业日常管理中，按照要求制作了管理人员所需用的各类报告与明细手册作为信息输出形式。（6）企业通过原始信息进行综合评价

9、分析，使信息能促进服务企业组织改善职能职责及制定工作目标。（7）从人力资源规划与管理方面，其企业各方面的信息经过分析和处理已成为有价值的资料和数据。（8）人力资源管理部门通过对资料的处理和系统的管理，以档案和文控方式储存和保管。（9）企业懂得运用信息分类以提供适用资料给相关职能管理人员参考。（10）其信息的运用采取适合公布使员工分享和内部参阅两种组织管理形式，该工作项目主管填写体现层次性和经济性。诊断内容栏统计扼要分析： 诊 断小 组或 顾问 填写5 组织设计诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）企业按经营战略规划和过营目标及任务的要求

10、建立合理的组织机构，包括各个管理层面和职能部门。（2）按照工作性质和管理特点进行分工并以责任方式授予各部门管理人员相应的权力。（3 明确上下级之间的领导和协作关系，受诊断企业该工） 并建立承上启下的信息沟通渠道。（4）根据因事设岗、因岗找人的原则，配备和使用适合工作要求的人员，并对上级和组织负责。（5）企业在组织职能中对不同部门规定任务、责任和权力以及沟通协作方式，形成管理体制。（6）在组织设计中，始终围绕为战略经营目标服务并以完成生产与经营任务为目标。（7）在组织形式上把分工和协作结合起来，使组织主责和次责兼顾，达成协调和具有互动性。（8）能合理授权分级和理，以利于发挥各层级人员的积极性和主

11、动意识，达成团队合作的灵活性。（9）企业组织在统一指挥下，以权责相符与对等性为必要条件，实行精简练以达成高效率和效量。（10）职位配置上以有效管理幅度为指引，形成合理的比例关系以提高调控力和拥有发挥空间。作项目主管填写诊断内容栏统计 诊 断扼要分析：小 组或 顾问 填写6 职位和工作分析诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）在组织构成和完成部门权责分工后，对确立职位实行工作写实，以保证其工作职权有效与合理运用。（2）当发现职位和工作分析不合理时，会采取补充资料评鉴给予更正和改进，使其更贴近现实。（3）能按照准备 计划 分析 描述 运用的

12、工作分析步骤进行点、线、受诊断企业该工作面审议。（4）工作分析中明确职责、知识、智力、经验、学识、技能、体格、状况、工作适合性和环境等匹配的内容描述。（5）职位设计能体现劳动分工的合理、协作、效率和工作环境等进一步改善的趋势。（6）为人力资源增值管理提供优化依据，也保证了职位配置能“事得其人，人尽其才、人事相宜。（7）按工作分析结果描述的工作说明书，已体现职位晋升图的牵引力和发挥应有的作用。（8）职位设计体现了职责任务的整体性和明确性，并使员工可以获得各种相关的工作信息。（9）职位设计体现了工作的立体性，在有效时间得到充分运用，以提高生产力与绩效水平。（10）职位设计体现了工作的扩展性，能在主

13、要工作职责与任务基础上兼顾职位之间的协作责任和支持。项目主管填写诊断内容栏统计扼要分析：诊 断小 组或 顾问 填写7 岗位人员设置诊断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）企业的目标和任务拆分是以“事”为中心设置，也就是“因事设岗”符合最低数量原则。（2）岗位设置都考虑并且实行清晰的描述，指明岗位上职责的配合性，以保证组织目标和任务实现。（3）每一岗位都明确对应上级、部属和他们之间的相互关系，以体现工作的团队合作和个人特点。受诊断企业该工作项（4）在实地岗位设置和人员配置的工作中，以制度形式实行经常性的检查和核对，以适应实际工作要求。（5）

14、岗位描述中包括：名称、基本任务、使用什么工具或设备、相联岗位关系、责任要项和工作条件等。（6）企业根据岗位确认人数，对实行生产经营管理中的人员流动实施人力配备和及时补充。（7）对企业人员进行经常性的评估和实行适合配置，保证各部门的人力需求、岗位人员补充。（8）对人员配置计划是根据生产部门的任务、生产率与定额的评估以及职能部门职责分工的工作目标来确定的。（9）定期对经营计划内的各部门员工人数和离职人员进行统核，以确认补充需要量。（10）对超出编制内的岗位人员补充必须经有效申请和说明理由，并经过综合权衡审批后给予办理。目主管填写诊断内容栏统计 诊 断扼要分析：小 组或 顾问 填写8 人力计划审核诊

15、断编号：诊 断 表时间： 年 月 日 填表人：适合栏打“ ”序号诊断内容是 尚可 否说明（1）人力计划专责人员对当前企业状况了解，并与提供信息资料的相关人员达成良好沟通和共识。（2）部门管理人员对人力计划中提出的预测数据、分析结果、行动方案和建议给予重视和认同。（3）人力计划专责人员就整个审核过程，一直得到企业决策者和高层管理人员支持。（4）人力计划所涉及的技术操作需求、供给和平衡与企业内部和外部力求受诊断企业该工作项目主协调一致。（5）人力计划审核得到企业内部的招聘、选拔、配置、训练和绩效评估等人事工作的配合。（6）计划中所运用的主要参考资料，体现人力需求的相关度和实施过程的适用性程度。（7）计划实施的可行性审核，能考虑内外环境条件和必要的人、财、物信息时间组合。（8）实行计划审核主要是以实际招聘人员数量与预测的